İşletme stratejisinin uygulanmasında bir faktör olarak yöneticilerin motivasyonu. Üst düzey yöneticilerin maddi motivasyonu Üst düzey yöneticilerin maddi motivasyonu örnekleri

Motivasyon sistemi geliştirmenin aşamaları
İşin kalitesini ve üst düzey yöneticilerin ilgisini artırmak amacıyla, INSOL Grup yönetim şirketinin genel müdürü ve İK direktörü, üst düzey yöneticilerin ücret sistemini değiştirmeye karar verdi. Bunlar şunları içerir: yönetim şirketinde - genel müdür, İK, pazarlama, kurumsal yönetim, finans direktörleri; fabrikalarda - genel müdürler. Kısacası bunlar, kuruluşun iş süreçlerinin bağlı olduğu kişilerdir.

Pay sahiplerinin ısrarı üzerine, yeni bir motivasyon ve ücret sisteminin oluşturulması ve uygulanması için gereken süre altı ayı geçmemelidir. Proje üzerindeki çalışmalar birkaç aşamadan oluşuyordu. Şimdi onlara bakalım.

1. Holdingin ana amaçlarının ve ücretlendirme sisteminin hedeflerinin belirlenmesi.
Bu aşamada kısa vadeli, orta vadeli ve uzun vadeli hedefleri ayırt etmek gelenekseldir. INSOL Grubunda motivasyon paketi geliştirmek Makalenin yazarı uzun vadeli hedefleri seçti: teknolojik süreçlerin optimizasyonu, tesis genel müdürlerinin verimliliğinin en üst düzeye çıkarılması, sabit maliyetlerin azaltılması. Ücretlendirme sisteminin temel amacı, üst düzey yöneticilerin şirketin refahına, kâr büyümesine, işletme sermayesinin artırılmasına olan ilgisinin artırılmasının yanı sıra yönetim kararlarının alınmasında sorumluluk ve uzun vadeli çalışma arzusunun geliştirilmesiydi.

2. Motivasyon faktörlerinin belirlenmesi.
Maddi teşvikleri artırmak için sabit ve değişken kısım içeren birleşik ücret sistemini kullanabilirsiniz. Devamlı– bu sabit bir maaştır: Üst düzey bir yöneticinin kendisine verilen görevleri başarılı bir şekilde çözmesine olanak tanıyan belirli bir dizi yeterliliğe sahip olması için belirlenir. Değişken - yöneticinin performansına bağlı ödemeler: ikramiyelerden, opsiyonlardan veya şirketin kârının bir kısmından oluşabilir ve genellikle işe alınan müdürün toplam gelirinin en az %50'sine karşılık gelir. Yöneticilere yapılan teşvik ödemelerinin payı, yaptıkları işin etkinliğiyle orantılı olarak artmaktadır. Kural olarak, ikramiyeler üst düzey yöneticinin performansına göre verilir (örneğin, belirli göstergelerin elde edildiği bir yıl için). Ancak, gerçek sonucu doğru bir şekilde değerlendirmek her zaman mümkün değildir - bu büyük ölçüde işin "şeffaflığına", köklü yönetim sistemine, yönetim ve finansal muhasebeye bağlıdır.

INSOL Grubunda maaşın değişken kısmı aşağıdaki şekilde hesaplanmaktadır. Çalışma planı, %20 (icra direktörü tarafından belirlenen yıllık planlanan gelişim yüzdesi) ilavesiyle, önceki yıllara ait benzer kriterlere göre yöneticinin başarı istatistiklerinin analizine dayanan göstergeleri içerir. Bir yönetici yakın zamanda şirket tarafından işe alınmışsa, bir plan hazırlanırken seleflerinin performans göstergeleri incelenir ve ardından ortalama değere% 20 eklenir. Bonusun miktarı bu planın uygulanma düzeyine bağlıdır:

§ geçersiz – değişken kısım ödenmiyor;
§ düşük – %10 bonus;
§ planlanmış (görevlerin %100 tamamlanması) – %30 bonus;
§ planlanandan daha yüksek - %50 prim.

Yönetici belirli bir göstergeye ulaştığında kendisine primin bir kısmı (maaşın belirli bir yüzdesi) verilir. Gerçek değerleri aldıktan sonra tümx faiz göstergeleri, toplam primin büyüklüğü hesaplanır.
Şirket, maddi olanların yanı sıra maddi olmayan motivasyon yöntemlerini de kullanıyor:

§ şirkette kendini gerçekleştirme, farklı faaliyet alanlarında kendinizi deneme fırsatı;
§ takımda tanınma;
§ şeffaf kariyer beklentileri;
§ şirketin adı (ve buna bağlı olarak istikrarı).

INSOL Grubunda kilit çalışanlara, kendileri için belirlenen hedeflere ulaşmaları için maksimum yetki verildiğini, belirli sonuçlara ulaşabildiklerini ve ekipte tanınmayı hissettiklerini belirtmek gerekir. Ek olarak, çalışanlar beklentilerini açıkça anlıyorlar (kurumun yapısı ve faaliyetleri şeffaf olduğundan ve şeffaf kaldığından) ve yeni oluşturulan işletmenin adını pazara getirmeye çalışıyorlar (tanınmış bir işte çalışmakla ilgilendikleri için) ve prestijli holding).

3. Ücretlendirme sisteminin oluşturulmasına yönelik araçların (yöntemlerin) seçimi.

Stratejik yönetim kararları verebilmek için yöneticilerin uygun, güvenilir ve eksiksiz bilgiye ihtiyacı vardır. Bunu elde etmek için kuruluş, İK sistemini şeffaf ve anlaşılır hale getirmeyi mümkün kılan temel performans göstergeleri sistemi veya KPI (Anahtar Performans Göstergeleri) gibi araçları kullanır.
Hissedarlarla yapılan uzun görüşmelerin ardından şirkette KPI değerlendirmesine dayalı bir ödeme sistemi oluşturulmasına karar verildi. İK hizmetinin yönetimi, holdingin tüm üst düzey yöneticileri için KPI'lar geliştirdi ve uyguladı. Bu programın uygulanmasının ilk aşamasında İK departmanı uzmanları, bu sistem kullanılarak değerlendirilecek belirli çalışanların bir listesini hazırladı. Daha sonra makalenin yazarı üst düzey yöneticiler için bir maddi teşvik planı oluşturdu. İK direktörü, hedefleri, KPI'ları, göstergelerin ölçü birimlerini, hesaplama yöntemlerini, planı gerçekleştirme kriterlerini ve her üst düzey yönetici için ayrı ayrı ikramiyeyi yansıtan özel motivasyon kartları geliştirdi (bkz. Tablo).

Masa. Tesisin genel müdürüne motivasyon kartı * * Fabrikaların gizli bilgilerinin ifşa edilmemesi için tüm göstergeler koşulludur

Hedefler

KPI

ağırlık

birimler ölçümler

Anlam

Hesaplama sıklığı

Hesaplama yöntemi

Plan yürütme düzeyi

Ödül

Geçersiz, %0

Düşük, %10

Planlanan, %30

Planın üstünde, %50

Gerçek

1. Şirketin değerini artırın

ROCE

ruble

Planlanan gösterge

Yıllık

Kullanılan sermayenin getirisi = NOPAT / CE = FVÖK (1 – T) / CE.
CE = D + S = Şirketin ödenmiş işletme kaynaklarının toplamı = Öz sermaye + Uzun vadeli ve Kısa vadeli sabit faizli krediler = Net işletme varlıkları

1000 bin

2000 bin

3000 bin

4000 bin

2000 bin

FAVÖK

ruble

Planlanan gösterge

Yıllık

Net gelir + Gelir vergisi gideri – Geri kazanılan gelir vergisi (+ Olağanüstü giderler) (– Olağanüstü gelir) + Ödenen faiz – Alınan faiz = FVÖK + Maddi ve maddi olmayan duran varlıklar amortisman gideri – Varlıkların yeniden değerlemesi

1000 bin

2000 bin

3000 bin

4000 bin

3000 bin

2. Sektörde maliyet liderliği

Yıllık birim maliyet düşüşü (%)

Planlanan gösterge

Yıllık

Bir ürün üretmenin toplam maliyetini üretilen birim sayısına bölerek birim maliyetleri hesaplayın

Bütçedeki standart maliyetlerden sapma (%)

Planlanan gösterge

Yıllık

Yıllık sapma yüzdesi

Belirli bir işletme için genel, satış ve idari maliyetler

ruble

Planlanan gösterge

Yıllık

TN + AN,
burada ТН – ticaret maliyetleri;
AN – idari maliyetler

1000 bin

900 bin

800 bin

500 bin

900 bin

3. Mevcut varlıkların kullanımını en üst düzeye çıkarın

Serbest nakit akışı

ruble

Planlanan gösterge

Yıllık

Net kâr eksi vergiler

500 bin

900 bin

2000 bin

3000 bin

2000 bin

Yatırım verimliliği

yatırım büyüklüğü

Planlanan gösterge

Yıllık

Bir yatırım projesinin geri ödeme süresi (Tok), proje finansmanının başlangıcından, fiili yatırım hacminin (Iok), net kar (Pch) ve amortisman giderlerinin (Aotch) miktarına eşit olduğu ana kadar geçen sürenin süresidir. ), tahakkuk esasına göre hesaplanır.
Mevcut Iok = toplam (Pcht | Aotcht), t = 1, burada t, projenin uygulama dönemidir

<10

4. Yeni teknolojilerin tanıtılması

Verimlilikte artış

Planlanan gösterge

Yıllık

Üretilen yeni tip ürün sayısı

Örneğin, tesisin genel müdürünün yıllık ikramiyesinin büyüklüğünü hesaplayalım (maaşının ayda 100 bin ruble olması şartıyla).

Hedef 1. “Şirketin değerini artırmak”
ROCE göstergesine göre prim %10 (düşük seviye) olacaktır. Hesaplama:

100.000 ovmak. (maaş) * 10 / 100 = 10.000 ruble.
FAVÖK göstergesine göreBonus %30 olacaktır (planlanan seviye). Hesaplama:
ovmak.

Hedef 2. “Sektörde maliyet liderliği”
“Birim maliyetlerde yıllık azalma” göstergesine göre ikramiye %30 olacaktır. Hesaplama:“Bütçedeki standart maliyetlerden sapma” göstergesi içinprim %30 olacaktır. Hesaplama:

100.000 ovmak. * 30/100 = 30.000 ovmak.

Göstergeye göre “Belirli bir işletme için genel, ticari ve idari maliyetler”prim %10 olacaktır. Hesaplama:

100.000 ovmak. * 10/100 = 10.000 ovmak.

Hedef 3. “Mevcut varlıkların kullanımını en üst düzeye çıkarmak”
“Serbest nakit akışı” göstergesine göreprim %30 olacaktır. Hesaplama:

100.000 ovmak. * 30/100 = 30.000 ovmak.

“Yatırım verimliliği” göstergesine göreprim %50 olacaktır. Hesaplama:

100.000 ovmak. * 50/100 = 50.000 ovmak.

Hedef 4. “Yeni teknolojilerin tanıtılması”
Bonus %30 olacaktır. Hesaplama:

100.000 ovmak. * 30/100 = 30.000 ovmak.

Toplam: Tesisin genel müdürünün yıllık ikramiyesi 220 bin ruble olacak.

Motivasyon sisteminin uygulanması

Yeni motivasyon sisteminin işleyişini sağlamak için İK uzmanları düzenleyici belgeler geliştirdi:
§ ücret düzenlemeleri;
§ iç çalışma düzenlemeleri.
Bir sonraki aşama, holdinge yeni bir motivasyon sisteminin getirilmesiydi - önce yönetim şirketinde ve ancak o zaman fabrikalardan birinde bir deneme çalışması yapıldı. Süreç birkaç adımdan oluşuyordu (şekle bakın).

Çizim. Yeni bir ücret sisteminin getirilmesine yönelik plan

Bir yönetim şirketinde geliştirilen sistemin uygulanması (2 aylık bir süre için) testi, yenilikler sayesinde üst düzey yöneticilerin faaliyetlerinin kalitesinin arttığını ve tüm iş süreçlerinin zamanında gerçekleştirilmeye başladığını gösterdi. Yalnızca maaşı içeren önceki ücretlendirme planının aksine, yeni ödeme planı, yapılan kaliteli iş için maaş ve ikramiyelerden oluşuyor.

Sistemi Divnogorsk alçak gerilim devre kesici fabrikasında başlatma kararı, bu özel işletmenin holdingin en büyüğü olmasından kaynaklanıyordu. Ancak yeniliğin etkinliğinin ve eksikliklerin ortadan kaldırılmasının (görevlerin tamamlanmasına ilişkin raporların hazırlanmasındaki gecikmeler ve finans departmanı çalışanlarının göstergelerin hesaplanması konusunda ek çalışma yapma konusundaki isteksizliği gibi) kapsamlı bir analizinden sonra, Şirket yönetimi, sistemin holdingin diğer fabrikalarında da uygulanması talimatını verdi.

Çalışanların sistemi organik olarak algılaması için makalenin yazarı, yönetim şirketinin İK direktörünün yöneticilerle çalışmasını da içeren üst düzey yöneticileri ücret değişikliklerine hazırlamak için özel bir program geliştirdi. Bunun özü onlara aşağıdaki önemli bilgileri iletmekti:
§ ücretlerde neden değişiklik yapılıyor;
§ şirketin yönetimi nasıl bir sonuç bekliyor;
§ Yönetimin üst düzey yöneticiler için belirlediği yeni stratejik hedefler.

Divnogorsk alçak gerilim devre kesici fabrikasında yeni bir ücretlendirme sisteminin pilot projesi uygulama aşamasını geçti ve oldukça başarılı bir şekilde çalışıyor. Çalışma, süreci sürekli izleyen ve sonuçlarını günlük olarak tartışan, özel olarak oluşturulmuş bir uzman grubunu (yönetim şirketinin tüm üst düzey yöneticileri) içerir.
Böylece, INSOL'un yönetimi, personel hizmetleri çalışanlarıyla birlikte, kuruluşun stratejisinde bir değişiklik olması veya belirli yönetim işlevlerini yerine getirmek için zaman çerçevesinde bir azalma olması durumunda oldukça esnek ve dinamik bir prim sistemi oluşturmayı başardı. aynı genel prim şemasını korurken hedeflerin, KPI'ların ve ağırlığın (hedefin önemi) değiştirilmesine izin verecektir.
Yöneticilerin maddi olmayan motivasyonundan bahsederken, INSOL grubunun kilit çalışanlarına verilen görevleri tamamlama konusunda maksimum yetki verilmesi, şirket faaliyetlerinin şeffaflığı, mesleki ve kişisel gelişim ve gelişim fırsatlarının mevcudiyeti sayesinde not ediyoruz. Her bireyin ekipte karşılıklı saygı ve güven ortamının yaratılması, üst düzey yöneticilerin işletmeyi daha da geliştirmek için verimliliğini artırmaya olan ilgisi keskin bir şekilde arttı.

Elena Ftits , [e-posta korumalı]
İK Direktörü, INSOL Group (Endüstriyel Çözümler CJSC), Moskova

INSOL Grubu, 2007 yılında kurulmuş ticari bir endüstriyel ve finansal holding şirketidir. Bünyesinde OJSC Elektroprivod, OJSC Divnogorsk Alçak Gerilim Otomatik Cihazlar Fabrikası, OJSC İnverter, OJSC Birobidzhan Güç Transformatörleri Fabrikası bulunmaktadır. Faaliyet alanı - komple ekipman ve gerilim sistemlerinin üretimi, petrol, gaz, elektrik, kimya, madencilik ve diğer endüstrilere yönelik projelerin uygulanması. Tesisin toplam personel sayısı yaklaşık 2,5 bin kişidir.

Şirket yöneticileri “Geliştirme Direktörü” pozisyonunu tanıtmayı ciddi olarak düşünmeye başlar başlamaz, mutlaka Geliştirme Direktörü için motivasyon sistemi ve her şeyden önce ücret sistemi konusuna yaklaşıyorlar.

Bu kişiye nasıl ödeme yapılır? Hangi KPI'ları bulmalısınız? Geliştirme Direktörü, ağırlıklı olarak kendi etkisi olacak şekilde hangi süreçleri etkileyebilir?

Pek çok soru var. Bu notta Geliştirme Direktörü için ücretlendirme sisteminin oluşturulmasına ilişkin bazı önerilerde bulunacağız.

Başlangıç olarak, geliştirme direktörünün ücretlendirme sistemi hakkındaki tartışmadaki birkaç "başlangıç noktasının" ana hatlarını çizelim.

İlk olarak Geliştirme Direktörü "önemli ve acil olmayan" görevlerle ilgilenir. Stephen Covey'in terminolojisinde (Eisenhower matrisi), gelişimi belirleyen önemli ve acil olmayan görevlerdir: strateji geliştirme, projeler, önleyici çalışmalar (önleyici yönetim), karmaşık görevler.

Geliştirme direktörü mevcut, yakıcı, operasyonel sorunlarla ilgilenmez. Yüksek olasılıkla, Geliştirme Direktörü'nün faaliyetleri kısa vadede (1-3 ay) şirketin temel göstergelerinde değişikliğe yol açmayacak. Ama orta vadede (3-6-9 ay) mutlaka sonuç ortaya çıkmalı - Geliştirme Direktörü'nün işinin anlamı budur - kendi burnunun ötesine bakmak, ufku o görevlerden daha uzun olan işlerle uğraşmak. geleneksel olarak geliştirme Direktörü ile aynı seviyedeki şirket yöneticileri tarafından ele alınır.

Geliştirme direktörü uzun oyunu oynamaya odaklanmış bir kişidir. Kısa vadeli sonuçları hemen burada ve şimdi yakalamak işe yaramayacaktır.

Dolayısıyla geliştirme direktörü için ücretlendirme sistemiyle ilgili ilk önemli durum: sonuçların orta vadede, tercihen 6-12 ay içinde ölçülmesi gerekiyor.

İkincisi, bir şirketi geliştirmek için kaynaklara ihtiyacınız var. En önemli kaynak kârdır. Bir şirketin kârı varsa gelişebilir. Kâr yoksa herhangi bir gelişmeden söz edilemez, önce kâr elde etmelisiniz. Bu nedenle Geliştirme Direktörü için ana KPI kârdır. Geliştirme Direktörü ilk göreve geldiğinde şirketin kârının olmaması veya asgari düzeyde olması mümkündür; şirketin kazandığı her şey harcanmıştır. Kaynakların öğütülmesi üzerinde çalışın. Ancak önümüzdeki 6-12 ayda şirketin kar görmesi gerekiyor. Aksi halde Geliştirme Direktörünün muhtemelen yanlış bir şey yaptığını kabul etmeliyiz.

Geliştirme direktörü şirketteki durumu hızlı bir şekilde anlamalı ve en önemli şeyler hakkında mümkün olduğu kadar erken bir iç kurumsal diyalog başlatmalıdır; stratejik oturumlar hazırlamaya ve yürütmeye başlamalıdır. Aslında bu, ek kâr elde etme olanaklarının yanı sıra kontrolsüz kâr sızıntısı kanallarına ilişkin bir konuşmadır (sorunun cevabı: işimizin %20'si, kârın %80'ini yiyor).

Şüpheciler kârın tüm şirketin çalışmasının sonucu olduğundan şüphe edebilir. Tabiki öyle. Ancak bu kârı talep eden, kârın nerede saklandığı (şirketin gelişimi için hangi fırsatlarda) ve bu kârın nereye aktığı hakkındaki bilginin koruyucusu olması gereken bir kişi olmalıdır. Şirkette kâr, elde edildiği kaynaklar ve sızıntı hakkında düzenli olarak yapılan önemli görüşmelerden sorumlu kişi. Geliştirme Direktörü karın nereye gizlendiğini ve nereye aktığını biliyor ancak bu konuda hiçbir şey yapmıyorsa (proje başlatmıyorsa), o zaman böyle bir Geliştirme Direktörünün hiçbir değeri yoktur. Hiçbir şey bilmek ve yapmamak kabul edilemez. Kâr odaklı bir motivasyon sistemi böyle bir duruma izin vermez.

Dolayısıyla geliştirme direktörünün çalışmalarını değerlendirirken üçüncü önemli durum, geliştirme direktörünün çalışması sayesinde şirkette ortaya çıkan karın değerlendirilmesidir.

Üçüncüsü, Geliştirme Direktörü, kendisinin bireysel sonucuna değil, şirketin üst düzey yöneticileriyle olan etkileşiminin grup sonucuna daha fazla odaklanmalıdır. Bunu yapmak için, bir kişinin, sonuçlara ulaşmanın ağırlıklı olarak kolektif biçimini ve işinin buna karşılık gelen değerlendirmesini dahili olarak kabul etmesi gerekir. Kâr hedefinize tek başına ulaşmak göz korkutucu bir iştir. Herkes buna katılmalıdır; genel müdür, fonksiyonel direktörler ve bunların ilgili tüm yapıları. Ama sorun şu ki, şirkette herkes kendi ipini çekiyor, ekipte genellikle bir uyum olmuyor, yöneticiler genel müdüre birbirlerini şikayet etmeye gidiyor... Genel olarak kuğu, kerevit ve turna balığı. Asıl görevi kârla ilgili geniş çaplı ve karşılıklı olarak zenginleştirici bir sohbet - düzenli bir sohbet - düzenlemek olan bir kişi olmalıdır. Aksi takdirde iş olacak ama kâr olmayacak çünkü herkes kendi (kendi görüşüne göre doğru) yönde koşacaktır.

Dolayısıyla ikinci önemli durum, bireysel göstergeler değil, her şeyden önce emeğin kolektif sonucudur.

Pek çok kişinin uzun zamandır bildiği bir şeyi bir kez daha tekrarlayalım: Kâr yoksa kalkınma da yok. İnanın bana, anlamlı bir şey yapamadan sonraki iş süreçleriyle ilgilenen bir geliştirme direktörüne kimsenin ihtiyacı yok.

Tam tersine, şirkette karı artırmak için her gün rezerv bulmakla meşgul olacak, altın madeni kazmak için özel proje ekiplerini bu rezervlere yönlendirecek, huzursuz, kararlı, karizmatik, uyumsuz bir kişiye ihtiyacınız var. , veya sahte bir izi gömün.

Geliştirme direktörünün faaliyetlerini yürütebilmesi ve şirketin kendisi gibi fonksiyonel direktörlerini etkileyerek kâr elde edebilmesi için geliştirme direktörü aşağıdaki araçlara sahiptir:

(1) Stratejik bir oturum, şirketin kârı hakkında düzenli olarak yapılan teknolojik bir konuşmadır ve geliştirme ile ilgili bazı hipotezlerin seçilmesi ve bunların geliştirme projelerine dönüştürülmesiyle sona erer.

(2) “Şirket Stratejisi” Belgesi - şirketin sahibi ile üst yönetim arasında, stratejik planlama ufkunda ulaşılması gereken hedefler ve bunun için gerekli olacak kaynaklar hakkında bir sözleşme; çok önemli - bu, şirket sahiplerinin stratejik planlama ufkunda güvendikleri kar miktarına ilişkin bir sözleşmedir.

(3) Şirketteki proje yönetimi altyapısı, şirketin kârını artırmaya yönelik hipotezlerin sürekli olarak geliştirildiği bir dizi yönetim prosedüründen oluşur.

(4) Üst düzey yöneticilerin yönetim alışkanlıklarının bir kataloğu - yöneticilerin kişisel etkinliğini artırmak için iyi bilinen ve kanıtlanmış araçlar (yine yöneticinin önemli çalışma süresini "Önemli ve acil olmayan" bölgeye aktarmak için).

(5) Şirketteki iş süreci olgunluk haritası - tüm iş süreçlerinde hangi olgunluk unsurlarının "sarktığının" açık bir şekilde anlaşılması.

(6) Proje konveyörü - geliştirme girişimlerinin (veya girişimlerin - dış uyaranlara tepkilerin) hareketini ve bunların projelere dönüştürülmesini sağlayan, şirketteki geçici serbest, kalıcı organlardan oluşan bir sistem.

(7) Şirketin yetenek seçme sistemi, sürekli verimliliği artan kişileri bulmaya odaklanan, çalışanların işe alınması ve değerlendirilmesine yönelik bir dizi kriter ve uyarlanmış iş sürecinden oluşur.

(8) Bir şirketteki yetenekli çalışanları yönetme sistemi, artan verimlilikleri karşılığında yetenekli çalışanların hızlandırılmış kariyer gelişimi sisteminin uygulandığı bir dizi organizasyonel prosedürdür.

Geliştirme direktörü bu 8 aracın şirketinde görünmesini sağlamalıdır. Bunlar olmadan, faaliyetleri sürekli olarak organizasyonel engellerle, departmanlar arasındaki işlevsel uyumsuzluklarla ve bireysel onurlu yöneticilerin mesleki ve yönetimsel züppeliğiyle karşı karşıya kalacaktır. Bu araçlar tam olarak ihtiyacınız olan şeylerdir. köşeleri düzeltmek için.

Bir geliştirme yöneticisini işe alırsanız veya bu pozisyon için şirketinizden bir çalışanı aday gösterirseniz, ücretlendirme sistemiyle ilgili aşağıdaki önerileri dinlemenizi öneririz:

(1) Geliştirme direktörü adayı ile 3 yıllık bir sözleşme imzalayın (minimum 3 yıl); Bir kişi aynı fikirdeyse, bu en azından onun sadece "burada ve şimdi" değil, sonuçlara ulaşmak için "uzun oyunu" oynamaya hazır olduğu anlamına gelir.

(2) İlk altı ay boyunca geliştirme direktörüne sabit bir aylık maaş teklif edin. Geliştirme direktörünün ilk 6 aydaki görevi, faaliyetlerini yukarıda sıralanan 8 araçla donatıp bunları gerçek çalışmada test etmek ve gerekirse ayarlamaktır.

(3) Geliştirme direktörünün belirlemesi gereken ana KPI şirketin karıdır. Tahakkuk sıklığı, şirketinizdeki finansal ve bilgi sistemlerinin özelliklerine bağlı olacaktır. Kârınızı üç ayda bir hesaplayabiliyorsanız, üç ayda bir ödeyin. Yalnızca altı aylık kar hesaplamalarıyla başa çıkabiliyorsanız, altı ayda bir ödeme yapın. Yılda yalnızca bir kezse - hiçbir şey yapılamaz, yılda bir kez ödeme yapın. Tabii ki, kâr göstergesinin hesaplanabilmesi için kâr KPI ödemesinin dönem sonundan sonra kaydırılması gerekir. Geliştirme Direktörünün yıllık kâr hedefine ulaşması karşılığında alacağı toplam ücret, yıllık toplam sabit ücretin %50'sinden az olmamalıdır. Aylık sabit ücret 50 bin ruble ise, o zaman yıllık sabit ücret 600 bin ruble olacaktır; Yıl için toplam kar göstergesine ilişkin ikramiye ödemesi 300 bin ruble'den az olmalıdır.

(4) Ara KPI'lar aylık formatta bile mümkündür. Geliştirme direktörünün çalışmasının esas olarak prosedürel yönlerini dikkate almanızı öneririz. Özellikle “Çalışma grubu toplantılarının disiplini” göstergesi getirilebilir. Örneğin geliştirdiğimiz “Nefes Verme” sistemi çerçevesinde projeyle ilgili çalışma gruplarının toplantılarının kalitesi haftalık olarak değerlendiriliyor. Her hafta, her çalışma grubuna 2 değerlendirme yapılır - hafta başında toplantının kalitesine ilişkin bir değerlendirme - "Nefes Alma" ve hafta sonunda toplantının kalitesine ilişkin bir değerlendirme - "Nefes Verme". Yeşil derecelendirmeler - mükemmel kalite, Sarı derecelendirmeler - tatmin edici kalite, Kırmızı derecelendirmeler - yetersiz kalite. Her yeşil derecelendirmeye 2 puan, sarıya 1 puan ve kırmızıya 0 puan atanırsa, her proje için aylık olarak mümkün olan maksimumdan toplam puan sayısını alırız (tüm derecelendirmeler yeşilse). Geliştirme direktörü, çalışma grubu toplantılarının disiplinini ayarlayabilir, böylece proje yönetiminin kalitesi artar. “Çalışma grubu toplantılarının disiplini” göstergesi % (gerçek puan sayısının maksimum puana bölümü) olarak ifade edilebilir, % değeri standartlaştırılarak aylık KPI olarak geliştirme direktörüne sunulabilir.

En önemli tavsiye, geliştirme direktörünü bir yatırım projesi olarak, ücretini ise şirketin gelişimine yapılan yatırım miktarı olarak düşünmektir. O zaman ek kâr elde etmeye odaklanmak hiç kimse için herhangi bir soru işareti yaratmayacaktır ve bunun, kârın tam olarak nerede olduğunu bilen ve kendisi için ödeme yapan çalışan olduğunu her zaman bileceksiniz.

Evgeniy Pecherin

Rus organizasyonlarında etkili İK yönetimine acil bir ihtiyaç vardır. Bugün, personel yönetimi işlevlerinin sağlanmasına yönelik artan hedef ihtiyaç ile bundan sorumlu hizmetlerin durumu arasında ciddi bir tutarsızlık bulunmaktadır. Gerçeklik iyimserlik için pek zemin sağlamıyor. Sadece İK departmanlarına ilişkin düzenlemeleri değiştirmek yeterli değil; personel yönetimi paradigmasının da değişmesi gerekiyor.

Personel yönetimi fonksiyonları, şu veya bu şekilde personel sorunlarının çözümüne dahil olan çeşitli departmanlar arasında dağılmıştır. Gerekli koordinasyonun olmayışı etkili personel yönetimine olanak sağlamamaktadır. Bu nedenle, kural olarak, İK hizmetleri, her düzeyde personelin seçimi ve yerleştirilmesinin kalitesini garanti eden tüm personel yönetimi önlemlerini sağlama rolünü henüz üstlenememektedir. İşletmenin verimliliği üzerindeki pratik etkileri minimum düzeydedir ve diğer hizmetler arasındaki prestiji hala yüksek değildir. Bütün bunlar, İK departmanlarının beyan edilen hedefleri ile gerçek işlevleri arasındaki çelişkinin arka planında ortaya çıkıyor. Bu nedenle, İK sorumlulukları listesi muhasebe, kontrol, personelin motivasyonu, yönetim ile personel arasındaki ilişkilerin düzenlenmesi ile ilgili eylemleri içerir, ancak gerçekte uzmanlar tarafından sunulan gerçeklere bakılırsa, bu hizmetlerin başkanları sosyal personelin yönetimindeki rollerini değerlendirir. her şeyin işletmenin yönetimine bağlı olduğuna inanarak süreçleri ikinci planda tutmak.

Geleneksel değerlerde bir değişimin olduğunu ve bunun da kişisel inançlarda ciddi bozukluklara yol açtığını da belirtmek gerekir. Stres, baskı ve belirsizlik, örgütsel yaşamın çoğu biçiminde giderek daha fazla mevcuttur. Bu durum, öncelikle kısa vadeli sözleşmelerle işe alma, çeşitli ön koşulların belirlenmesi (deneme süresi dahil), maddi teşviklerin kar ve diğer faktörlerle sıkı bir şekilde ilişkilendirilmesiyle bağlantılı olarak çalışanlara yönelik motivasyon ve teşvik sistemini önemli ölçüde karmaşıklaştırdı.

Personel sorunları

İşletmeler ayrıca, personel ile çalışma konusunda birleşik bir sistemden, öncelikle çalışanların yetenek ve eğilimlerinin bilimsel temelli incelenmesi, mesleki ve mesleki terfilerden yoksundur. Bunlar ve diğer bazı sorunlar, yöneticiler için personel yönetim sisteminin iyileştirilmesi sorununu gündeme getirmektedir.

Bununla birlikte, şirketteki personel ile çalışmayı uygun seviyeye getirmeye çalışan yöneticilerin, aslında işin amacı olan hedeflere ulaşmalarına izin vermeyen bir takım hatalar yaptıkları gerçeğiyle sık sık uğraşmak zorundayız. personel alımına başlandı. Yönetim, dış çevrenin durumuna uymayan personel yönetimi yöntemlerini revize ederken, ekibin bir kısmının muhafazakarlığı ve ataleti nedeniyle şirketin organizasyon kültürü tarafından yeni yöntemlerin reddedilmesiyle ortaya çıkan bir çatışmayla karşılaşabilir. Böyle bir çatışma, sonuçları açısından oldukça acı verici ve yıkıcı olabilir.

En acil sorunlar arasında aşağıdakilere de dikkat edilmelidir: kalifiye uzmanların işten ayrılması, personelin düşük performansı ve iş disiplini, personelin ve bireysel yöneticilerin yetersiz nitelikleri, yetersiz ahlaki ve psikolojik iklim, çalışanların düşük motivasyon düzeyi ve sonuç olarak çalışanların inisiyatifinin yetersiz olması, yönetim ve personelin çatışması. Ayrıca son yıllarda işsizlik, insanların yaşamsal çıkarlarına ciddi zararlar veren, becerilerini kendilerini en iyi ifade edebilecekleri faaliyet türünde kullanmalarını engelleyen veya bu olanaklardan mahrum bırakan önemli bir makroekonomik olgu biçimini almıştır. Birçok kişinin ciddi psikolojik stres yaşamasına neden olan bir fırsat.

Modern koşullarda kuruluşların başarılı gelişiminin büyük ölçüde sürekli personel eğitimi, ileri eğitim, stratejik planlama ve mesleki rehberlik yoluyla elde edilen personelin rekabet gücüne bağlı olduğu bilinmektedir. Rusya'da eğitim hizmetleri piyasasının vasıflı işgücü piyasasının gerçek ihtiyaçlarıyla dengesiz olduğu ortaya çıktı; Çalışanların kalite düzeyi, uluslararası işgücü piyasasının gerekliliklerinden önemli ölçüde düşüktür.

Liderin temel sorunları:

Genel liderlik– yetkilerin, görevlerin, kaynakların icracılar arasında dağıtımı, talimatlar vb.
Kontrol– Performans sonuçlarının değerlendirilmesi, gerekli düzenlemelerin yapılması.
İK işlevi– personelin seçimi, eğitimi ve geliştirilmesi.
Motivasyon– sanatçıların ikna edilmesi ve ilham verilmesi, başarıyla tamamlanan işin teşvik edilmesi vb.
Sosyal fonksiyon– sosyo-psikolojik iklim, takımdaki atmosfer.
Personeli motive etmek ve görevlerin yerine getirilmesini izlemek.Çalışanlarımızın %90'ının freelance olarak çalıştığını düşünürsek, siparişlerin yerine getirilip getirilmediğini sürekli takip etme imkanımız yok. Bu nedenle, verilen görevlerin yerine getirilmesinde motivasyon ve netlik sorunu bizim için özellikle önemli hale geliyor.
Nitelikli uzmanların seçimi, çalışmaya hazır ve en önemlisi eleştiriyi yeterince kabul ediyor.
Finans. Bütçe dağıtımı, mali akışların kontrolü.
Kişisel zaman kontrolü. Çalışma gününü planlamak, toplantıları planlamak, onlara hazırlanmak.
Bürokratik zorluklar. Ülkemizde iş dünyasının başına bela olan bürokratik zorlukları, çözülemeyen “sonsuz” sorunlar kategorisine dahil ederim; çözüldükçe yeniden ortaya çıkarlar. Kıskanılacak sıklıkta ortaya çıkan büyük miktarda evrak doldurma ihtiyacı çok zaman alıyor.
Yönetici ve çalışanlar arasında yanlış anlaşılma– ortadan kaldırılması imkansız olan başka bir “ebedi” sorun! Ekip değişir, yeni insanlar gelir, verilen görevlerin yerine getirilmesinde motivasyon ve netlik sorunları tekrar tekrar ortaya çıkar.
Teknik problemler. İletişim sorunlarından tamamen kurtulmak imkansızdır çünkü bunlar her zaman olmuştur, vardır ve olacaktır. En güçlü İnternet kanalı ve en güvenilir operatör bile şirketin her zaman bağlantıya sahip olacağına dair %100 garanti veremez. Elbette bunun için çabalıyorlar, ancak bir müşteriyle acil iletişime geçme ihtiyacının olduğu durumlar kesinlikle mümkün değil, bunlar her zaman olmuştur ve ne yazık ki her zaman da olacaktır.
Ekip ve çalışan motivasyonu ile ilişkiler. Her yöneticinin ortak sorunu, bizim de çözmemiz gereken, ekiple ilişkiler kurmak ve ekibi motive etmektir. Yalnızca şirketi tanıtmakla ilgilenen çalışanlar etkili bir şekilde çalışabilir.
Müşterileri çekmek. Her yönetici, şirketinin maksimum düzeyde yüklenmesini ve "saat gibi" çalışmasını sağlamaya çalışır. Ancak değişen piyasa koşulları nedeniyle bu pek mümkün değil. Her zaman daha fazla müşterinin olduğu dönemler olacak, az olduğu veya hiç olmadığı dönemler de olacaktır.
Maliyet azaltma– sürekli baskı yapan başka bir sorun. Hepimiz şirketlerimizin maksimum verimlilikle çalışmasını sağlamak için çalışıyoruz, ancak ne yazık ki "ideal" bir iş yaratmak neredeyse imkansız.
Personel. Faaliyet alanımız olan lojistik ve malların gümrüklenmesinde temel sorunlardan biri personel sorunudur. Üstelik işe aldığımız çalışanlardan memnun olmadığımız için bu durum hiç de olmuyor! Sadece şirket aktif olarak gelişiyor ve sürekli olarak yeni profesyonel uzmanlara ihtiyaç duyuyor. Çoğu zaman “dar” profile sahip uzmanlara ihtiyaç duyulur; örneğin, yalnızca nitelikli bir lojistikçiye değil, deniz taşımacılığı konusunda uzmanlaşmış bir lojistikçiye de ihtiyacınız olabilir. İhtiyaç duyulanın sıradan bir çalışan değil, orta veya üst düzey bir yönetici olduğu durum nedeniyle çözüm karmaşıklaşıyor - sonuçta sıradan bir lojistikçinin nitelikleri 2-3 sevkiyattan sonra görülüp değerlendirilebiliyorsa, o zaman işte Bir yöneticinin sonucu hemen görülmez ve değerlendirilmesi çok daha zordur.
Dahili iletişim. Şirket içindeki departmanlar ve çalışanlar arasındaki etkileşimi organize etmek bir diğer önemli iş sorunudur. Bir kuruluşun dinamik büyümesiyle birlikte, genellikle 1-2 çalışanı işe almak yerine "0" ile tüm departmanları oluşturmak gerekir. Bu durumda mevcut yapıya uyumlu bir şekilde entegre edilmeleri gerekiyor ki bu hiç de kolay değil.

En iyi çalışanların işten ayrılmasına neden olan yönetim hataları

Aşırı yükler

Aşırı iş yükü duygusal tükenmişliğin ana nedenidir.Üstün yeteneklerle çalıştığınızda, onlardan en iyi sonucu alma isteği büyüktür, ancak bunu yapmak insanların kafasını karıştırır ve kaliteli iş yaptıkları için cezalandırıldıklarını hissetmelerine neden olur. Ayrıca aşırı yük iş gücü verimliliğini azaltır. Stanford Üniversitesi'nin son araştırması, çalışma haftası 50 saatten fazla sürdüğünde verimliliğin keskin bir şekilde düştüğünü, çalışma haftası 55 saatten fazla sürdüğünde ise sıfıra düştüğünü kanıtladı.

Yetenekli çalışanlara ek iş atamanız gerekiyorsa onları statü olarak terfi ettirmeniz gerekecektir. Eğer bu yapılmazsa, iş onlar için hızla bir yük haline gelecek ve sonunda ayrılacaklar. Aşırı iş yükü artış, terfi veya pozisyon değişikliği ile telafi edilebilir. Yetenekli insanların herkesten daha fazla çalışmasını beklemeyin. Büyük ihtimalle takdir edilecekleri bir yer bulacaklar.

İyi iş için tanınma ve ödül eksikliği

İlk bakışta, cesaret verici bir sırt sıvazlamanın, özellikle içsel motivasyonu yüksek üst düzey bir çalışan için pek bir anlamı yokmuş gibi görünebilir. Bu izlenim yanıltıcıdır çünkü Kendini tamamen çalışmaya adayanlar da dahil olmak üzere herkes övgüyü sever. Yöneticilerin astlarıyla daha sık iletişim kurması ve başarı için onları nasıl teşvik edip ödüllendirebileceklerini (örneğin, ikramiye vererek veya meslektaşlarının önünde onları överek) öğrenmeleri gerekir. Yetenekli çalışanlar söz konusu olduğunda bunun çok sık yapılması gerekeceğini unutmayın.

İnsani bakım eksikliği

Çalışanların yarıdan fazlası üstleriyle güvene dayalı ilişkiler kuramadıkları için işten ayrılıyor. Akıllı liderler profesyonellik ile insanlık arasındaki dengeyi nasıl koruyacaklarını bilirler.Çalışanlarının başarılarını onlarla birlikte kutlar, zor dönemden geçenlere yardım etmeye çalışır, gerektiğinde onları sonuna kadar zorlar. Bu durumun yabancı olduğu kişiler personel değişim oranının yüksek olmasından şikayet etmeye devam ediyor. İnsanların, sizin duygusal katılımınızı ve onların refahına yönelik içten ilginizi hissetmeden sizin için çalışması pek olası değildir.

Yükümlülüklerin ihlali

Bir çalışana söz vermek onu mutlu edebilir ya da hayal kırıklığına uğratabilir ve işten ayrılmasına neden olabilir. Sözünüzü yerine getirerek güvenini haklı çıkarırsınız ve onun gözünde büyürsünüz ki bu şüphesiz çok önemlidir. Bir sözü reddetmek, diğer insanların duygularına saygı duymayan, kaypak bir tip gibi görünmenize neden olur. Yönetici sözlerini yerine getirmezse, er ya da geç tüm çalışanlar onun örneğini takip etmeye başlar.

Uygun olmayan yeteneklerin işe alınması ve terfi ettirilmesi

İyi çalışkan çalışanlar kendileri gibi insanları yanlarında görmek isterler vicdanlı meslektaşlarımız. Bir yönetici yeni personeli dikkatli bir şekilde seçmeyi önemsemiyorsa, bu durum şirkette halihazırda çalışanların motivasyonunu düşürecektir. Uygun olmayan uzmanların terfi ettirilmesi her zaman felaket sonuçlara yol açar. Çok çalışmış ancak terfi edemeyen bir kişi muhtemelen gücenecek ve yeteneği için yeni bir kullanım aramaya başlayacaktır.

Hayallerinizi takip etmeye çalışırken karşılaştığınız engeller

Yetenekli insanlar her zaman işlerine takıntılıdır. Onların uğruna çabaladıkları umutları ve hayalleri var. Bu istek onların verimli çalışmalarını ve yaptıkları işten keyif almalarını sağlar. Birçok yönetici astlarını sınırlandırır. Tutkuyla hareket eden insanların, tutkunun kendilerini ele geçirmesine izin vermeleri halinde daha kötü performans göstereceklerinden korkuyorlar. Bu korku tamamen yersizdir. Araştırmalar, bir hayalin peşinden koşmanın getirdiği coşkunun üretkenliği yaklaşık beş kat artırdığını gösteriyor.

Eğitim eksikliği

Birçok yönetici, astlarının dikkatsizliğine ilişkin soruları yanıtlarken “güven”, “bağımsız çalışma” ve “yetki devri” gibi kelimelerin arkasına saklanarak kendilerine bahaneler arıyor. Bu tamamen saçmalık. Astları ne kadar yetenekli olursa olsun liderler liderlik etmelidir. Sürekli dinlemeli ve fikirlerini dile getirmelidirler.

Yönetim süreci sonsuzdur. Eğer altınızda çalışan yetenekli bir çalışanınız varsa ona bir gelişim yolu tanımlamanız gerekir. En iyi insanlar her zaman geri bildirim bekler ve bunu sağlamak sizin sorumluluğunuzdur. Bu olmazsa çalışan çabuk sıkılır ve rahatlar.

Yaratıcılığa karşı direnç

Yetenekli çalışanlar her zaman dokundukları şeyi iyileştirmeye çalışırlar. Yenilik korkusuyla bunu yapmalarına izin vermezseniz, işlerinden hızla nefret edeceklerdir. Yaratıcı dürtüleri dizginleme girişimleri liderin kendisi de dahil olmak üzere herkese zarar verir.

Zor ve ilginç görevlerin eksikliği

En iyi yöneticiler bazen çalışanlarına ilk bakışta imkansız görünen görevleri verirler. Önemsiz projeleri reddediyorlar ve bunun yerine insanları konfor alanlarından çıkarmaya çalışıyorlar ve daha sonra başarılı olmalarına yardımcı olmak için ekstra çaba harcıyorlar. Yetenekli ve zeki insanlar basit veya sıkıcı işleri yapmaya zorlanırlarsa, yeteneklerini test edecek başka birini aramaya başlarlar.

Bir yöneticinin görevden alınması

Bazı yöneticiler - elbette bu daha çok "deneyimli" olanların özelliği olsa da - kendilerini işe hiç kaptırmazlar, ancak organizasyonun "stratejileri" ve "kültürü" ile ilgilenirler. İyi bir satış yöneticisi her zaman işlemlere kendisi katılır. Evangelistlerin liderinin kendisi de iyi bir konuşmacı olmalıdır. Programcıların başı kodu anlamalıdır. Dolayısıyla gerçek her zaman olduğu gibi ortadadır. İyi bir liderin işin nasıl yürüdüğünü ayrıntılı olarak bilmesi gerekir. Ancak tüm işi çalışanlarınız için yapmaya çalışmayın: yine de işe yaramayacak, er ya da geç doğal sınırlamalarla karşılaşacak ve aynı zamanda ekibi geliştiremeyecektir.

Aşırı kontrol

Yönetici, görevi icracıya veriyor gibi görünüyor, ancak aynı zamanda neredeyse saatlik bir plan görmek ve bunun uygulanmasını kıskanılacak bir sıklıkta kontrol etmek istiyor. Aynı zamanda, çalışan sürekli olarak "kaputun altındadır": Yönetici ondan kendisini tüm mektupların bir kopyasına koymasını ister, günlük çalışma raporları ister vb.

Doğal olarak bu durumda çalışan kendisini sonuçtan sorumlu hissetmemektedir. Yönetici yürütmeyi kendisine devretti, ancak sorumluluğu vermedi. Mikro yönetim, icracının ve yöneticinin iş verimliliğini büyük ölçüde azaltmakla kalmaz, aynı zamanda motivasyonu da tamamen yok eder.

Aşinalık

Çoğu zaman, acemi yöneticiler, özellikle aynı ekipten bir çalışanın yönetici olduğu bir durumda, astlarla gayrı resmi ilişkileri sürdürmeye çalışırlar. Bir kişinin her şeyden önce bir kişi, sonra bir patron olduğunu hatırlamak önemlidir. Çizgiyi aşmamak ve birbirlerine karşı saygılı bir tutum sergilemek önemlidir. Bu nedenle "erkeğinizi" oynamamalısınız, aksi takdirde çalışanlarınızdan sonuç istemeniz zor olacaktır.

En büyük hata

En büyük hata, hatalarını kabul etmemektir. Onlardan utanın. Örtbas etmek. Bunları tartışmak istemiyorum. Aslında hatalarda yanlış bir şey yoktur. Bu, geliştirmekte olduğunuz en iyi göstergedir. Hiç düşmeden bisiklete binmeyi öğrenmek mümkün mü? En az bir gözleme topaklanma yapmadan krep kızartmayı öğrenmek mümkün mü? Eğer hata yapmıyorsanız gelişmeyi bırakmışsınız demektir.

Bu yüzden hatalardan memnun olun. Bunları size bildirenlere teşekkür edin. Gücenmeyin, tartışmayın ve mazeret üretmeyin. Sonuçlar çıkarın ve kendinizin ötesine geçin.

Bütünsel Lider: Beş Temel Fonksiyondaki Yönetimin Tamamı

Yönetim süreci geleneksel olarak beş aşamaya ayrılır: planlama, organize etme, insanları yönetme, motive etme ve kontrol etme.

Bu nedenle liderliğin temel işlevlerini tanımlayabiliriz:

Stratejik Planlama).
İdari (organizasyon).
İletişim ve düzenleme.
Motivasyon verici.
Kontrol etme vb.

Elbette yönetimin daha birçok işlevi vardır. Ancak liderliğin psikolojik yönünü anlamaya çalıştığımız için yalnızca psikolojik zorluklara yol açabilecek ana olanları ele alıyoruz.

1. Stratejik fonksiyon ve lider

Stratejik planlama ve örgütün amaç ve değerlerinin oluşturulması liderin temel işlevleri olarak kabul edilmektedir. Diyelim ki yönetici deneyimli, yetkin, geniş bakış açısına sahip, stratejik düşünme becerisine sahip vb. Ancak bu kadar uygun ön koşullar olsa bile, stratejik işlevinin başarılı bir şekilde yerine getirilmesi, kural olarak, açık psikolojik sonuçları olan üç soruna dayanır:

karar verme problemi (bireysel – toplu olarak);
sınırlı zaman sorunu (geleceği düşünecek zaman yok, “ciro sıkışıyor”);
yenilik faaliyeti sorunu (bkz: en iyi iyinin düşmanıdır).

2. İdari fonksiyon ve lider

Yöneticinin sorumlulukları yalnızca stratejik konuları değil aynı zamanda yönetici ile astları arasındaki yönlendirici iletişim yollarını ifade eden saf yönetimi de içerir. Çeşitli ceza ve ödüller özel bir yere sahiptir. Bu tür bir etki uzun zamandır evrensel "havuç ve sopa" yöntemi olarak biliniyor. Üstelik 20. yüzyılın ikinci yarısının tüm psikolojisi. "Havucun" "sopaya" göre daha tercih edilebilir olduğuna ve insanları yönetmede çok daha etkili olduğuna kesinlikle inanıyor.

Çok sayıda çalışmadan elde edilen genel kural, “olumlu pekiştirmenin” (teşvik, ödüller) “olumsuz” pekiştirmeden daha etkili olduğudur. Astlarını çok daha iyi "eğitirler", gerekli davranış kalıplarını psikolojik olarak güçlendirirler, takımda olumlu bir psikolojik iklimin oluşmasına katkıda bulunurlar, insanların özgüvenini arttırırlar, onları üretken işler yapmaya başarılı bir şekilde "motive ederler" vb.

Teşvik ve ücretlendirme gibi cazip yönetim önlemlerinin kullanılması aynı zamanda belirli kurallara uyulmasını da gerektirir:

Ödül spesifik olmalıdır, yani tüm şirket tarafından başarılı göstergelerin elde edilmesi için değil, bir emrin, görevin, bir eylemin veya senetin yerine getirilmesi için olmalıdır.
Ödül hemen verilmeli.
Ücretlendirme ulaşılabilir olmalıdır, yani en küçükleri de dahil olmak üzere her türlü başarı, yalnızca "işte olağanüstü başarılar" değil, ödülleri hak etmelidir.
Mümkün olduğunda ödülleri düzensiz ve öngörülemez hale getirmek en iyisidir.
Küçük ödüller bazen büyük ödüllerden daha etkilidir.

3. İletişim düzenleyici işlevi ve lideri

İletişimin etkinliği birçok faktöre bağlıdır. Bunlardan en önemlilerinden biri yönetici ile astları arasında olumlu ilişkilerin kurulmasıdır. Bu tür ilişkiler nadiren kendiliğinden ortaya çıkar. Bunların kurulması, yani bu ilişkilerin doğru yönde gelişmesi için bilinçli çaba gösterilmesi gerekiyor. Bu durumda, asttan çok daha fazlası lidere bağlıdır ve buna göre gereklidir.

Ancak çoğu zaman yönetici, ne kadar çaba harcasa da astlarıyla gerekli teması bulamaz. Birbirlerini "anlamıyorlar". Bu karşılıklı yanlış anlamanın doğası genellikle psikoloji alanında, daha doğrusu kişilerarası iletişimin ihlallerinde yatmaktadır. Ve yönetici astından ne kadar "uzaksa", her şeyden önce hem insanların niteliklerini hem de eylemlerini değerlendirirken hata yapma olasılığı o kadar artar.

Yöneticinin çoğunlukla astına göre gözlemci konumunda olduğu göz önüne alındığında, başarısızlığı tembellik, aptallık, çalışkanlık eksikliği ve diğer iş günahlarıyla açıklama eğiliminin ne sıklıkla olduğunu tahmin etmek zor değildir. astları. Aynı zamanda bazı kaynaklar, normal işleyişten sapmaların %86'sının koşullardan, yalnızca %14'ünün ise insanlarla ilgili olduğunu iddia ediyor.

4. Motivasyon işlevi ve lider

Herhangi bir liderin ana görevlerinden birinin astlarını motive etmek olduğuna kimseyi ikna etmeye pek gerek yoktur. İşin sonuçlarına ve kalitesine ilgi yaratmak. Bu liderlik fonksiyonunu hesaplamanın teorik temeli oldukça basittir. İnsan davranışının pek çok ihtiyaca bağlı olduğu bilinmektedir. . Hiyerarşileri Abraham Maslow'un klasik şemasında sunulmaktadır:

Psikolojik ihtiyaçlar.
Emniyet ve güvenlik ihtiyaçları.
Sosyal ihtiyaçlar.
Saygı ihtiyacı.
Kendini gerçekleştirme ihtiyaçları.

Herzberg'in iki faktörlü modeline dayanarak, birçok durumda olumlu değişime yol açan çok sayıda "iş zenginleştirme" programı uygulandı. Kullanım deneyimi, yönetici için bazı pratik öneriler oluşturmamıza olanak tanır:

Çalışanlar yaptıkları işin olumlu ve olumsuz sonuçlarını düzenli olarak öğrenmelidir.
Çalışanların kendi özsaygılarının ve saygılarının (psikolojik büyüme) büyümesi için koşullar yaratması gerekir.
Personele kendi çalışma programlarını belirleme fırsatı verilmelidir.
Çalışanların belirli bir mali sorumluluk taşıması gerekir.
Çalışanlar, yönetimin her kademesindeki yöneticilerle açık ve hoş bir şekilde iletişim kurabilmelidir.
Çalışanlar kendilerine emanet edilen alanda çalışmak üzere rapor vermek zorundadır.

5. Denetleme işlevi ve lider

Bu liderlik işlevinin uygulanmasıyla ilgili sorunlar basit bir çelişkiden kaynaklanmaktadır: Kontrol eksikliğinin zararlı olduğu herkes için açıktır, ancak çok az insan kontrol edilmekten hoşlanır. Aşağıdaki gereklilikler yerine getirilirse bu çelişki kısmen önlenebilir:

Kontrol şu şekilde olmalıdır: sabit, objektif, hızlı, açık.
Kontrol; toplam, sistematik olmayan, resmi ve sonuçların icracıya iletilmemesi gerekir.

Kötü alışkanlığı bir erdeme dönüştürmeye çalışın: kontrol cezalandırıcı bir eylem değil, çalışana gösterilen ilginin bir tezahürüdür. Sonuçta, eğer kimse sizi kontrol etmiyorsa, o zaman kimse sizinle ilgilenmiyor demektir. Astlar yönetimin gösterdiği ilgiyi son derece takdir ederler.

Hatırlamak:

Liderlik tarzı kesinlikle bireysel bir özelliktir.
Liderlik tarzının yönü temel olarak üç parametre tarafından belirlenir: liderin kişiliği, ekibin olgunluğu ve üretim durumu.
En iyi stil yoktur; optimalliği bu üç parametrenin kombinasyonuna bağlıdır.
Liderlik tarzı çoğunlukla nesnel olarak gelişir, ancak gerekli yönde (ve önemli ölçüde) ayarlanabilir.
Kendi liderlik tarzınızı ayarlarken bunu deneyen ilk kişinin siz olmadığınızı unutmayın. Liderlikle ilgili psikolojik sorunların çözümünde büyük miktarda deneyim zaten birikmiş ve genelleştirilmiştir. Bunu kullanma arzusu ve yeteneği aynı zamanda bir liderin stilistik bir özelliğidir.

Satış departmanı başkanının motivasyonu

Satış departmanı başkanı için motivasyon sistemi oluştururken ve onun için parça başı ücret koşullarını geliştirirken dikkate alınması gereken 6 önemli nokta:

Satış departmanı başkanı bir rol modeldir

Profesyonel bir satış yöneticisi kendini satmalıdır. Çalışanlarına “dediğimi yap” ilkesiyle değil, “yaptığımı yap” ilkesiyle yöneten bir saha komutanı olmalıdır. Profesyonel bir satış lideri, ekibinizin en güçlü müzakerecilerinden biri olmalıdır.

Maaş + yüzde (%)

Bu, parça başı ücretler açısından kişisel satışların ticari yüzdesinin motivasyon ve ödeme faktörlerinden biri olarak dikkate alınması gerektiği anlamına gelir.

Kişisel satış planı

Yönetici için de kişisel bir satış planı oluşturulmalı ve bu plan en azından çalışanlara yönelik kişisel satış planına eşit, hatta ondan daha büyük olmalıdır. Ödeme emrinizde farklı kişisel plan seviyelerine sahip birden fazla çalışan seviyesi varsa, yöneticinin planı en yüksek plan olmalıdır. Aynı zamanda ücret düzeni, kişisel bir planın yerine getirilmesini motive edecek bir kaldıraç sağlamalıdır. Böyle bir etkiye örnek olarak planlama katsayısı verilebilir.

Satış departmanı başkanının ana motivasyonu departman planının uygulanmasıdır

Satış departmanı başkanının temel motivasyonu kişisel satış değil, departman için satış planının uygulanması olmalıdır. Aslında kişisel satışlarını bile öncelikle departmanın planını gerçekleştirmeye yönelik bir araç olarak, ikinci olarak da satışlardan doğrudan ticari bir yüzde kazanma fırsatı olarak görmelidir.

Bu arada satış departmanınız ne kadar etkili? Kontrol etmenizi öneririm, bunun için size satış departmanının kendi kendine teşhis anketlerini bırakacağım. Kullan onu!

Profilleri al

Bu, satış yöneticisinin departmanın planını yerine getirmesinden elde edeceği yönetim ikramiyelerinin, en azından kişisel satışlardan elde edeceği ikramiyeye eşit veya önemli ölçüde daha yüksek olması gerektiği anlamına gelir. Tabi ki hem kişisel planının hem de departman planının tam olarak %100 yerine getirilmesi şartıyla bu oranı kontrol ediyoruz. Gerçek uygulamada, kişisel planın ve departman planının hem eksik doldurulması hem de gereğinden fazla doldurulması mümkündür. Bununla birlikte, genel olarak, satış departmanı başkanının daha güçlü, daha belirgin motivasyonu, tam olarak departmanın planının uygulanmasından gelmelidir.

Benzersiz hareket - “İstikrar Bonusu”

Yöneticinin hem planı içinde bulunulan ayda yerine getirmeyi hem de planın her ay yerine getirilmesini sağlamayı düşünmesi daha da iyidir. Bunu yapmak için satış departmanı başkanına verilen bonusu 2 parçaya bölmek mantıklıdır.

Bonusun ilk kısmı bölüm için planın uygulanmasına bağlı olarak hesaplanır. Planın içinde bulunduğumuz ayda tamamlanması halinde kendisine bu ikramiyeyi ödüyoruz. 3 plan düzeyi kuruluysa:

minimum,
norm,
maksimum.

Plan seviyesine ne kadar yüksek ulaşılırsa bonus da o kadar yüksek olacaktır.

İkinci bonus istikrar içindir. Yalnızca ilgili planın üst üste ikinci ay tamamlanması durumunda ödeme yapılır.

Böylece, iki ay üst üste planın yerine getirilmesi karşılığında 40 bin ruble tutarında bir “İstikrar Bonusu” tahsis ettiğimizi varsayalım. Bu ayki "planı gerçekleştirmek için minimum ikramiyeyi" 30 bin ruble olarak ayarlayalım.

Sonuç olarak, plan yerine getirilmezse, yöneticinin belirli bir ayda daha az alacağı "Plan Bonusu" - 30 bin ruble ve "İstikrar Bonusu" - 40 bin ruble. Ayrıca bir sonraki ayın planı tamamlansa bile gelecek ay İstikrar Bonusu alamayacak.

Yöneticinin gelirindeki toplam azalma 110 bin ruble olacak ve bu, ortalama seyir geliri ayda 200-400 bin ruble olan yöneticiler için bile oldukça dikkat çekici. Seyir geliri ayda 100-150 bin olan bir yönetici için ise 110 bin daha az maaş alamamak son derece acıdır. Bu nedenle istikrar primi, satış yöneticisinin satış planını her ay yerine getirmesi için güçlü bir motivasyon sağlar.

Tek lider yetmez

Aynı zamanda profesyonel bir satış departmanını etkin bir şekilde yönetmek için hiyerarşide çalışan en az iki satış yöneticisinin, örneğin satış departmanı başkanı ve yardımcısı gerektiğini de unutmamalıyız.

Daha fazlası mümkün; 7-8-10 sıradan satış müdürüne karşılık 3-4 yönetici. Ancak bir satış lideri, profesyonel bir satış ekibini etkili bir şekilde yönetmek için gereken tüm yönetim iş yükünü kesinlikle kaldıramaz.

Ayrıca satış yöneticilerinin her gün kendi işlerinin ve astlarının çalışmaları hakkında üstlerine veya şahsen işletme sahibine rapor vermesi gerektiğini de unutmamalıyız.

Bir satış müdürü için motivasyon örnekleri

Konstantin Baksht'ın “Satış sistemi” satış yönetimi eğitiminde satış departmanı başkanı için motivasyon örneklerini görebilirsiniz. Nihai Sürüm." Ayrıca eğitimin ikinci gününün başında, tüm eğitim katılımcılarına, satış departmanı çalışanlarının motivasyonunu geliştirmeye yönelik eğitim vereceğiniz pratik bir görev verilecek; çoğu mal sahibinin ödeme sistemi geliştirirken yaptığı temel hatalar ve hatalar, Tartışılmalı. Konstantin Baksht'a kişisel olarak da soru sorabilirsiniz.

Bir satış departmanı oluşturma teknolojisine hızlı bir şekilde hakim olmanın ve uygulamanın en iyi yolu, K. Baksht'ın satış yönetimi "Satış Sistemi" eğitimine katılmaktır.

Satış departmanı başkanının motivasyon sistemi nelerden oluşmalıdır? Sert ve yumuşak maaşların yanı sıra belirli sonuçlara ulaşıldığında verilen ikramiyeleri de içermelidir. Ücretlendirmenin belirli bir orana bağlı olmadığını, belirli sonuçlara ulaşılmasına veya başarılamamasına bağlı olduğunu anlamak da önemlidir. Bireysel ürünler için planın yerine getirilmesinden, kişisel satış planının yerine getirilmesinden, tüm departman için planın yerine getirilmesinden vb.

Bir satış yöneticisini neyin motive ettiğine daha yakından bakalım: Örnekler:

1. Sağlam maaş. Sabit maaş, ticari bölüm başkanının maaşının yalnızca bir parçasıdır. Yöneticinin toplam gelirinin %40−50'sinden fazla değildir. Gerisi yumuşak maaş ve ikramiyelerden (veya faizden) oluşur.

2. Yumuşak maaş. Yumuşak maaş, temel performans göstergelerinin elde edilmesine bağlıdır. Yönetici maaşın bu kısmını ancak göstergeler %100 karşılandığında alır. Satış departmanı başkanını motive eden şey budur. astlarının çalışmalarının sonuçlarını içerebilir (örneğin, satış elemanlarının %80'i planı %80'den fazla yerine getirdi). Tabii ki, astların kalan% 20'si planı% 20'den daha az bir oranda yerine getirirse bu işe yaramaz. KPI'lar ayrıca her yöneticinin sonuçlarını ayrı ayrı da içerebilir. ROP'un yönetimi etkiliyse, tüm astları planı yaklaşık olarak aynı seviyede yerine getirir. 1-2 satıcıya yönelik aksaklıklar varsa bu yönetimle ilgili sorular ortaya çıkıyor.

Satış departmanı başkanının motivasyonu: ikramiye tahakkuku

Bir satış müdürü için motivasyon sistemi örneğini göz önünde bulundururken, ikramiye tahakkuku veya işlemlere faiz verilmesi gibi önemli bir husus dikkate alınmaz. Yöneticileri dahil tüm satış elemanları şirkette asgari ücretle çalışmaktadır. Maaşlarının geri kalanı kişisel satışlardan (yöneticilerde olduğu gibi) olduğu kadar kişisel satışlardan ve tüm departmanın (yönetici durumunda olduğu gibi) satışlarından da gelir. Bu tür bir motivasyonun daha etkili olduğu düşünülmektedir çünkü çalışanları daha fazla satış yapmaya teşvik etmektedir.

Oy-li uzmanları, çalışan motivasyonunun bonus kısmının planın uygulanmasına bağlanmasını tavsiye ediyor. Departmanı planı %80'den az bir oranda yerine getirirse, yöneticiye ay sonunda herhangi bir ikramiye ödenmez. Planın %80'den %100'e kadar gerçekleşmesi durumunda yönetici maaşının ilave %40'ını alır. Plan %100-120 oranında yerine getirilirse ikramiye miktarı maaşın %60'ı olabilir. Planın %120'den fazla aşılması durumunda ek maaşın tamamı ödenir.

Ticari bölüm müdürü, planın düzenli olarak uygulanması için ek teşvik ödemeleri alabilir. Üç aylık bir prim girin ve her ay planlanan göstergelere ulaşılması durumunda tahakkuk ettirin.

Satış departmanı başkanının motivasyonu: nasıl fazla ödeme yapılmaz

Bir nakliye şirketinin satış departmanı başkanının motivasyonunun nasıl oluşturulduğuna bakalım. Yönetmenle mutabakata varıldığında plan %15 oranında fazla tahmin edildi ve bu da doğru yapıldı. Ancak başlangıçtan bir süre sonra, hizmet fiyatları piyasa fiyatlarından biraz daha düşük olduğunda, şirket artık satıcılara başlangıçta vaat ettiği oldukça yüksek yüzdeyi ödeyemedi. Bazı iyi çalışanlardan vazgeçmek zorunda kaldık.

Çalışanlarınıza fazla ödeme yapmamak için işgücü piyasasındaki mevcut açık pozisyonları analiz edin ve rakiplerinizin maaşlarını inceleyin. Motivasyonun sabit bir maaşa değil, öncelikle ikramiye ve faize dayanması gerektiğini unutmayın. Aksi takdirde satıcılar yıllarca zor durumda kalacak ve elde edebilecekleri gelirin yarısını bile getiremeyebilirler.

Satış departmanı başkanının motivasyonu: ne talep edilmeli

Ticari departman başkanının işlevselliği 5 ana yönetim görevine iner.

1. Planlama. Bu, görevleri ayrıştırma yöntemini bildiğini ve ay sonunda planlanan geliri elde etmek için hangi günlük eylemleri gerçekleştirmeyi planladığını belirleyebildiği anlamına gelir.

2. Motivasyon. ROP, kişisel örneklerle sonuçlara ulaşmak için astlarını motive etmeli ve ayrıca her bir koğuşunun hangi iç motivasyona rehberlik ettiğinin farkında olmalı ve bu bilgiyi gelir artışını teşvik etmek için doğru şekilde kullanabilmelidir.

3. Eğitim. ROP, çalışanlarını işlemin her aşamasında eğitmelidir.

4. Organizasyon. Burada hem bir sonraki haftanın çalışma planını belirleyen haftalık son toplantılar hem de her çalışanın işini ayarlamayı amaçlayan kısa günlük toplantılar yapmaktan bahsediyoruz.

5. Kontrol. Departmandaki kontrol çeşitli alanlarda gerçekleştirilmelidir: satıcılar hakkında haftalık raporların hazırlanması, hunilerin kurulması, ortalama faturanın incelenmesi, müşteri geçişi vb. ve ayrıca işe zamanında varmaktan oluşan idari kontrol, çalışılan saat sayısı ve disiplin.

Satış departmanı başkanının motivasyonu: kendinizinkini nasıl bulabilirsiniz?

Artık Rusya işgücü piyasasında çok fazla iyi ROP yok. Onlar için özel bir yöneticilik okulu yoktur ve bu pozisyona aday olan kişinin sahip olabileceği tüm beceriler daha önceki işlerinde onlar tarafından elde edilmiştir. Mülakat sırasında gereksiz adayları elemenizi sağlayacak 5 soruyu dikkatinize sunuyoruz.

1. Adaya önceki iş yerinde inşaat yapıp yapmadığını kontrol edin. Cevap hayırsa, o zaman bu kişiyle daha fazla konuşmanın bir anlamı yok - gelir artışı için temel araca sahip değil.

2. Aşamalar arasındaki anlaşmayı sorun. Yine cevap yoksa bu, böyle bir adayın departmandaki analitik hakkında hiçbir şey bilmediği anlamına gelir. Onunla uğraşmaya değmez.

3. Planlama becerilerini öğrenin. Kaç tane sözde yöneticinin planların gereksiz olduğuna ikna olduğuna şaşıracaksınız. Hepsi kesinlikle takımınızda değil.

4. Yöneticilerin çağrılarıyla çalışmanın nasıl yapılandırıldığını sorun. Eğer bunlar dinlenmemişse, tipik hatalar analiz edilmemişse, yeni itirazlar çözüme kavuşturulmamışsa, gelecek vaat eden müşterilerin en az yarısı anlaşmalara getirilmemiştir.

5. Toplantı planlamayla ilgili bir soru sorun. Bunlar departmanda yapıldı mı ve ne sıklıkta yapıldı? Ayda bir yapılırsa bu çalışmanın anlamı kalmaz, haftada bir yapılırsa bu toplantıların günlük olmasına göre en az 5 kat daha az etkili olur. Beş dakikalık planlar, planın ay sonunda gerçekleşeceğinin garantisidir.

Satış departmanı başkanının motivasyonu: söylenenleri özetleyelim

Dolayısıyla satış departmanı başkanının motivasyonu 3 bölümden oluşmalıdır: sert, yumuşak maaşlar, ikramiyeler. Sabit maaş, ROP'un toplam gelirinin %40-50'sini oluşturur, geri kalanı değişken kısımlardan gelir.

Satış departmanı başkanının KPI'ları% 100 ekip performansına bağlıdır: ROP etkiliyse astlar planı yerine getirecek ve herkes bunun için parasını alacaktır.

Yöneticinin ikramiyeleri de doğrudan planın uygulanmasına bağlıdır: eğer departman en az %80'i yerine getirirse ikramiye alır.

Diğer çalışanlar gibi satış departmanı başkanının da motivasyon sistemi değişebilir. Fazla ödeme yapmamak için işgücü piyasasındaki durumu, genel ekonomik durumu ve diğer faktörleri dikkate almak gerekir.

Parası için ROP'un 5 ana işlevi yerine getirmesi gerekir:

satış planı yapmak
çalışanları motive etmek
tren yöneticileri
çeşitli alanlarda kontrol çalışmaları
toplantılar, konferanslar, toplantılar düzenlemek.

Satış departmanı başkanının motivasyon sistemine baktık. Bunu şirketinizin ödül sistemiyle karşılaştırın. Belki bir şeyleri değiştirmenin zamanı gelmiştir?