Tedarik organizasyonundaki mevcut eğilim şu şekildedir. Tedarik departmanı: nasıl oluşturulur ve nasıl yönetilir. Tedarik sistemi yapısı

Atölyelere ve üretim alanlarına malzeme kaynağı sağlamak, malzeme ve teknik desteğin son aşamasıdır. Bu sürecin organizasyon biçimleri, belirli üretim koşullarına, tüketilen malzemelerin özelliklerine, üretim türüne ve diğer faktörlere bağlıdır. Rasyonel organizasyon, atölyelerin malzeme ihtiyaçlarının belirlenmesi ve limitlerin belirlenmesi, malzemelerin üretim tüketimi için hazırlanması, işyerlerine dağıtılması ve teslim edilmesi, malzeme kaynaklarının tüketiminin izlenmesinden ibarettir.

Seri ve büyük ölçekli üretim koşullarında temel malzeme ihtiyacı, lojistik departmanının planlama grupları tarafından, küçük ölçekli ve tek üretimli işletmelerde planlama ve üretim departmanları tarafından hesaplanır; yardımcı malzemeler için - tüketici departmanları tarafından.

Üretim atölyelerine, sahalara ve işletmenin diğer bölümlerine maddi kaynak sağlamak, aşağıdaki işlevlerin yerine getirilmesini içerir:

– niceliksel ve niteliksel tedarik hedeflerinin belirlenmesi (sınırlama);

- üretim tüketimi için malzeme kaynaklarının hazırlanması;

- malzeme kaynaklarının tedarik hizmeti deposundan doğrudan tüketildiği yere veya atölye veya saha deposuna bırakılması ve teslim edilmesi;

– tedarikin operasyonel düzenlenmesi;

- İşletmenin bölümlerindeki maddi kaynakların kullanımının muhasebeleştirilmesi ve kontrolü.

İşletmedeki malzeme ve teknik tedarik işlevleri iki departman tarafından gerçekleştirilir: malzeme ve teknik tedarik ve dış işbirliği. Birincisi hammadde ve malzeme tedariki, ikincisi ise bileşenler ve yarı mamul ürünler sağlar. Her iki departman da Ticari İşler Direktör Yardımcısına rapor vermektedir. Genel tesis depoları onların kontrolü altındadır. Kurumsal tedarik hizmetlerinin yapısına, belirli kaynak türleriyle üretim sağlama konusunda uzmanlaşmış emtia (malzeme) departmanları, gruplar ve bürolar hakimdir. Departmanın malların yanı sıra planlama ve sevk grupları da bulunmaktadır. Birincisi ekonomik göstergeleri planlar ve teslimatların verimliliğini belirler, ikincisi ise ulaşım hizmetleri sağlar.

Bir işletmenin malzeme ve teknik tedarikini organize etmede, yüksek kaliteli ürünlerin üretimi için gerekli ve yeterli olan hammadde, malzeme tüketim oranını temsil eden sözde limitler önemli bir rol oynar. İşletmede tüketilen her türlü hammadde ve malzemeye ilişkin limitler, işletmenin ilgili teknik servisleri ile baş teknoloji departmanı ve lojistik yetkililerinin temsilcileri tarafından belirlenir.

Limit her zaman işletmenin üretim programının büyüklüğü ve üretimin teknik durumu dikkate alınarak belirlenir. Geliştirilen limitler, tüketilen malzeme aralığına uygun olarak özet beyana yansıtılır ve işletme yönetimi tarafından onaylanır. Yukarıdakilere dayanarak, bu belge, tüm üretim hizmetleri tarafından yürütülmesi zorunlu olan bir siparişin statüsünü kazanır.

Hammadde ve malzeme tüketimine ilişkin sınırlara ve normlara dayanarak işletme, atölyelere ve departmanlara malzeme ve teknik kaynaklar sağlamak için bir sistem düzenlemektedir. Limit aşağıdaki formül kullanılarak hesaplanır:

L = P + Rnz.p + Nz – O,

burada L belirli bir ürün aralığının sınırıdır; P, atölyenin üretim programını tamamlamak için malzeme ihtiyacıdır; Rnz.p - devam eden işi değiştirmek için atölyenin malzeme ihtiyacı (+ artış, - azalma); N3 - bu ürünün standart atölye stoğu; O - planlama döneminin başında bu ürünün atölyede beklenen tahmini bakiyesi.

Limit, atölyelerin gerçek malzeme ihtiyaçlarına karşılık gelmeli, artan tüketim oranlarına, atölye rezervlerinin boyutuna göre belirlenmeli ve kesin olarak hedeflenen nitelikte olmalıdır.

Malzemelerin üretimde kullanıma hazırlanması, kurutma, kesme, sınıflandırma ve diğerleri gibi işlemlerin gerçekleştirilmesini içerir. İşletmenin satın alma atölyelerinde veya toptan ticaret işletmelerinde işlemler gerçekleştirilebilir. Bu, malzemelerin daha ekonomik kullanılmasını, atıkların azaltılmasını ve üretim alanı ve ekipmanının kullanımının iyileştirilmesini mümkün kılar.

Malzemelerin serbest bırakılması şu şekilde gerçekleştirilebilir: tek seferlik gereksinimlere göre - onarım ve operasyonel ihtiyaçlar için kullanılan yardımcı malzemeler ve malzemeler verilirken; limit kartlarına göre - planlama dönemi boyunca malzemeler sürekli tüketildiğinde; Toplama listelerine göre - üretim koşulları, malzemelerin ve parçaların limit dahilinde seçilmesini gerektirdiğinde. Fazla tatiller özel ihtiyaçlar doğrultusunda Ticari İşler Müdür Yardımcısının izniyle gerçekleştirilir.

Malzemeler, halka, sarkaç ve diğer dağıtım sistemleri kullanılarak tedarik departmanı depolarındaki nakliye çalışanları tarafından önceden geliştirilmiş bir programa göre atölyelere teslim edilebilir.

Belirlenen limit, depoya ve tüketici atölyesine gönderilen bir kart, limit kartı, limit veya alım sayfası gibi bir plana kaydedilir.

Plan - harita genellikle seri ve büyük ölçekli üretimde kullanılır, yani. istikrarlı talep ve üretimin net bir şekilde düzenlenmesi koşullarında. Her malzeme türü için atölye için belirlenen limiti, parti tedarikinin zamanlamasını ve boyutunu gösterir. Depo, plan şemalarına uygun olarak parti malzemeleri her atölyeye kendi araçlarıyla zamanında teslim etmektedir. Serbest bırakılmaları teslimat notlarıyla belgelenir. Plan kartı formu, tedarik planının uygulanmasına ilişkin güncel kayıtları tutar.

Bir ay içindeki teslimatların zamanlama ve hacim açısından sıkı bir şekilde düzenlenmesinin zor olduğu durumlarda (seri ve bireysel üretim) limit kartı kullanılır. Limit kartı, aylık malzeme ihtiyacını, stok miktarını ve aylık tüketim limitini gösterir.

Limitin değiştirilmesine karar verilmesinin gerekli olduğu durumlarda, tedarik hizmeti, teknik servisle mutabakata varılan ve sorumlu kişi (baş mühendis, baş tasarımcı, şef) tarafından imzalanan bir kerelik bir gereksinim veya değiştirme gereksinimi düzenler. mekanik vb.).

Limit listesi genellikle bir grup homojen malzemeyi veya belirli bir depodan alınan tüm malzemeleri içerir.

Alım listeleri (kartlar), genellikle bunlara olan ihtiyacın eşit olmadığı ve yeterince doğru tüketim oranlarının olmadığı durumlarda, yardımcı malzemelerin tüketimini sınırlamak için sunulur. Malzemelerin alım kartlarına (beyannamelere) göre serbest bırakılması, önceden belirlenmiş son tarihlere (genellikle ayda veya üç ayda bir) göre düzenlenir. Giriş kartı, atölyenin tüketebileceği malzeme miktarını ve bu malzemenin alınma zamanlamasını gösterir.

Tedarik hizmeti, işletmenin teknolojik hizmetiyle koordineli olarak ambalaj açma, saklama ve montaj işlerini yürüttüğü üretim tüketimi için malzeme kaynaklarının zamanında ve kaliteli hazırlanmasından sorumludur.

Uygulamada atölyelerin sağlanmasına yönelik aşağıdaki şemalar bulunmaktadır: standart bir plan ve uygulamalara dayalı. İlk şema seri ve büyük ölçekli üretimde yaygındır ve ikincisi - uygulamalara dayalı - seri ve tek üretimde.

Teknik ve ekonomik göstergelerde ona yaklaşan seri üretim ve büyük ölçekli üretim, istikrarlı bir üretim süreci, ürün yelpazesi ve tüketilen malzeme çeşitliliği ile karakterize edildiğinden, standart plana dayalı tedarik sistemi doğası gereği aktiftir. Küçük ölçekli, tek ve hatta daha da fazlası bireysel üretim sağlamaya yönelik sistem, pasif bir yapıya sahiptir. Bu, üretim organizasyonunun özellikleri ve tüketilen malzemelerin çeşitliliği ile açıklanmaktadır. Böyle bir malzeme ve teknik destek organizasyonuyla atölye, limit kartlarını veya tek seferlik faturaları doldurarak malzemeleri alır ve kural olarak bunları bağımsız olarak atölye depolarına teslim eder.

Aktif bir tedarik sistemi ile malzemelerin atölyelere teslimi, fabrika nakliye hizmeti tarafından geliştirilmiş bir programa göre gerçekleştirilir; bu, malzemelerin doğrudan teslimatı yoluyla kapsamlı bir fabrika lojistiği ağının sürdürülmesinin maliyetlerini önemli ölçüde azaltma fırsatı yaratır. fabrika depolarını atlayarak işyerleri. Aynı zamanda atölye çalışmaları için malzeme ve teknik destek sistemini organize etmenin başka bir yolu da mümkündür. Malzeme ve teknik depoların sorumluluğunun, envanter kalemlerinin depolanması ve muhasebeleştirilmesinin yanı sıra, bunların üretim sürecine başlatılması için hazırlanmasını da içermesi gerçeğinden oluşur. Bu elbette malzemelerin ve hammaddelerin ön hazırlığı için alanların oluşturulması yoluyla depo bakım maliyetinin artmasına yol açmaktadır. Bir veya başka bir sistemin seçimi, türü, malzeme ve teknik desteğin niteliği, üretimin işleyişinin özelliklerine, organizasyonel ve üretim türüne ve işletmenin konumuna bağlıdır.

Büyük işletmelerde tedarik departmanları esas olarak işlevsel hatlara göre inşa edilir. Bu durumda, departmanın bölümleri, işletmenin işleyişi için gerekli her türlü kaynağın malzeme ve teknik tedariki konularıyla ilgilenir. Tedarik departmanlarındaki çalışan sayısı aşağıdaki faktörlere bağlıdır: üretim hacmi, işletmenin sanayi sektörü ve nakliye hizmetlerinin durumu. Tedarik hizmetleri, faaliyetlerinde finans departmanı, muhasebe, ekonomik planlama, teknik ve üretim departmanlarıyla aktif olarak etkileşim halindedir.

Bir işletmenin lojistik ve teknik tedariki, verilen görevlerin en verimli şekilde tamamlanmasını sağlamak için yönetimin çözmesi gereken öncelikli bir görevdir.

Kurumsal tedarik özellikleri

Dar bir ürün yelpazesine sahip küçük şirketler için bu, bir tedarik uzmanı olabilir. Daha geniş bir ürün yelpazesi üreten orta ölçekli kuruluşlar için kural olarak bir tedarik departmanı organize edilmiştir. Ürün yelpazesi gelişmiş büyük işletmelerde, gelişmiş bir yapıya sahip tedarik departmanları (müdürlükler) oluşturmak alışılmadık bir durum değildir.

Bireysel ürün gruplarının hacim olarak büyük ve ürün çeşitliliği açısından karmaşık olduğu durumlarda, bölgeye göre uzmanlaşmış bir malzeme tedarik departmanı oluşturulur.

Örneğin, boru endüstrisindeki tüm işletmelerde metal büroları, tesislerin üretim bölümlerinin bir parçasıydı. Bu, işlenmemiş ürün yelpazesinin onbinlerce öğeye ulaşması ve üretim programlarının hazırlanmasının doğrudan teslimat ritmine bağlı olması gerçeğiyle doğrulanmaktadır.

Satın alma departmanı: fonksiyonlar

Üretim için çeşitli malzemelerin oluşumunun organizasyonu.
Yıla ve yılın dönemlerine (çeyrek, ay) göre tedarik planlaması.
Sergi, fuar ve benzeri etkinliklere katılarak gerekli ürün gruplarının tedarikçileri için pazarın araştırılması. Lojistik dikkate alınarak en uygun tedarik seçeneklerinin seçimi.
Malzeme kaynaklarının temini için sözleşmelerin imzalanması ve bunların uygulanmasının izlenmesi.
Gelen mal ve ürünlerin güncel belgelere (Teslimat Yönetmelikleri, Talimatlar P-6 ve P-7) uygun olarak kabulünün organizasyonu.
İşletmenin iç lojistiğini dikkate alarak satın alınan malzeme varlıklarının depolara en uygun şekilde yerleştirilmesi.
Üretimdeki bireysel emtia kalemleri için tüketim standartlarının geliştirilmesi ve bunların uygulanmasının izlenmesi.
Üretilebilirlikleri dikkate alınarak pahalı malzemelerin daha ucuz olanlarla değiştirilmesine yönelik tekliflerin geliştirilmesi.
Maddi destek açısından kurumsal standartların hazırlanması ve uygulanmasına yönelik faaliyetlerin organizasyonu.

İşletmedeki bu çalışmaya tedarik departmanı başkanı başkanlık ediyor. Doğrudan Ticari Direktöre rapor verir.

Malzeme tedarikinin organizasyonu

Yukarıda işlevleri tartışılan tedarik departmanı genellikle üç ana alanda inşa edilir:

Malzeme grupları. Belirli gruplara ait malların (iş kıyafetleri ve ayakkabılar, ofis malzemeleri, rulmanlar, yağlayıcılar ve yakıt, ev eşyaları vb.) tedarikini organize eder ve kontrol ederler, teknolojik sürecin gerekliliklerine uygun olarak doğru kullanımlarını kontrol ederler. Depolama onlarla doğrudan temas halinde çalışır.
Kabulde kalite kontrol departmanı. Yukarıda belirtilen hükümlere uygun olarak malzeme ve ürünlerin giriş denetimini organize eder. Grup, talep çalışmasını yürüten nitelikli bir avukatın katılımını içermelidir. Faaliyetlerini yürütmenin temeli ilgili kurumsal standarttır.
Standartlar Bürosu. Bu bölüm malzeme tüketim standartlarının uygulanmasını geliştirir ve izler. Muhasebe ve mali belgelerin zamanında taşınmasından ve bunların raporlanmasından sorumlu bir uzmanın yanı sıra bir ekonomist veya ilgili bir grubu içerir. İşletmenin büyüklüğüne ve bilgi akışının hacmine bağlıdır.

Satınalma Daire Başkanı

Bu göreve, benzer bir pozisyonda önemli deneyime sahip, ekonomik eğitimi yüksek bir mühendis atanır.

Bölüm başkanı “yönetici” kategorisini temsil eder. Pozisyonundaki görevleri, malzeme ve teknik tedarik ile ilgili mevcut düzenleyici ve diğer belgelere, organizasyon tüzüğüne ve üst yönetimin ilgili talimat ve emirlerine, görev tanımına uygun olarak yerine getirir.

Yetkinlik

Tedarik departmanı başkanı şunları bilmelidir:

kuruluşun tedarikiyle ilgili düzenleyici ve yasal belgeler;
çiftçiliğin piyasa yöntemleri;
işletmenin gelişimi için umut verici yönler;
maddi kaynakların tüketimini planlama yöntemleri, standart oluşturma prosedürü ve harcama göstergelerinin uygulanmasının izlenmesi;
depolama organizasyonu;
tedarikçilerle sözleşmeye dayalı çalışma yürütme prosedürü;
kullanılan malzemelerin toptan ve perakende fiyatlarının düzeyi;
çalışma, emeğin korunması ve yangın güvenliği ile ilgili temel mevzuat.

Tedarik departmanı başkanının iş sorumlulukları

İşletmeye gerekli nitelik ve miktarda malzeme kaynaklarının sağlanmasının yanı sıra maksimum üretim verimliliği için rasyonel kullanımının organizasyonu.
Malzeme tüketimine yönelik ilerici standartların uygulanmasına dayalı olarak, temel faaliyetlerin, onarım ve bakım hizmeti ihtiyaçlarının ve işletmenin diğer ihtiyaçlarının desteklenmesi açısından uzun vadeli ve güncel planlamanın yönetimi.
İç rezervleri kullanarak üretim ihtiyaçlarını karşılamanın yollarını bulmak.
Gerekli kaynakların temini için sözleşmelerin yapılmasını sağlar, uzun vadeli işbirliği bağları kurma fırsatını arar.
Malzemelerin kuruluşun depolarına zamanında teslimini ve mevcut standartlara uygun olarak kabulünü organize eder.
Kaynakların kalitesi ve miktarından kaynaklanan sapmalar, teslimat programlarına uygunluk konusunda talep çalışmalarını kurar ve izler.
İşletmenin depolarındaki stokların durumunun düzenli olarak izlenmesini, standartlara uygun olarak zamanında ikmal edilmesini sağlar.
Kaynakların, üretim atıklarının ve likit olmayan varlıkların rasyonel kullanımına yönelik tedbirlerin geliştirilmesini başlatır. Envanteri kuruluşa en iyi şekilde ulaştırmanın yollarını bulur.
Deponun işleyişini düzenler, depolama malzemelerinin yerleştirilmesi kurallarına uygunluğu sağlar.

Çözüm

Fabrikaların ve diğer işletmelerin tedarik departmanları işlerinin başarısını doğrudan etkiler. Üretim maliyetinde malzemeler belirleyici bir yer tutar ve bu da tedarik departmanına kuruluşun kaderi konusunda özel sorumluluk yükler.

Tedarik zinciri. Bugün, halihazırda bilinen tüketici talebine yanıt olarak malların tedariki ve kontrolüne yönelik bir planın geliştirilmesinde çok aktif bir rol oynuyorlar. Üretimden tüketime kadar tedarik zincirini kontrol eder, organize eder ve yönetirler. Perakende lojistiğinin ve tedarik zinciri dönüşümünün özü budur.

Çalışmanızı sosyal ağlarda paylaşın

Bu çalışma size uymuyorsa sayfanın alt kısmında benzer çalışmaların listesi bulunmaktadır. Arama butonunu da kullanabilirsiniz

Ders 10. ticari işletmelerin arzının özellikleri.Tedarik zinciri.satın alma süreci altyapısı

Geçmişte perakendeciler fiilen pasif alıcılardı.Üreticilerin ürünlerini, talep beklentisiyle mağaza raflarına yerleştirmek.Bugün mal tedarikinin geliştirilmesinde ve kontrolünde çok aktif bir rol oynuyorlar.Halihazırda bilinen müşteri talebine yanıt vermek.Onlar kontrol ediyorÜretimden tüketime kadar tedarik zincirini organize etmek ve yönetmek.Perakende lojistiğinin ve tedarik zinciri dönüşümünün özü budur.

Zaman değiştive bununla birlikte perakende satışların lojistiği de değişti.Perakendeciler tedarik zincirine hakim olur ve lojistiğin hızını belirler.Kontrol kapsamını genişleterek verimlilik ve karlılığa odaklanarak,(Perakendeciler) perakendeciler çaba gösteriyorbirçok lojistik sorunun çözümünde daha fazla iş birliği ve işbirliğine yönelik bir tutum oluşturmak.İtiraf ediyorlar standartlardan ve kârlılıktan kâr elde etmek için hâlâ gerçek bir fırsatın bulunduğunu,ancak bu kâr ancak tedarik kanalları aracılığıyla elde edilebilir,yani üreticiler ve aracılarla yakın işbirliği içinde,Lojistik hizmetleri sağlamak,ve yalnızca belirli bir şirketteki çalışma düzeyinde değil.

1996 yılında Alan McKinnon bu perakende lojistiği dönüşümünün temel bileşenlerini analiz etti.Birbiriyle yakından ilişkili ve birbirini güçlendiren altı alan belirledi:

İkincil dağıtım üzerinde artan kontrol.

"Dağıtım" altında eylemler anlaşıldıMalzemelerin hareketinin organizasyonu ile ilgili,Üreticiden tüketiciye bitmiş ürünler ve yedek parçalar.

Perakendeciler malların ikincil dağıtımı üzerindeki kontrollerini güçlendirdi (depodan mağazaya) , Tedariklerinin çoğunu dağıtım merkezlerinden geçiriyor.Bazı sektörlerde,örneğin yiyecek,Bugün bu sürecin neredeyse tamamlanmış olduğu düşünülebilir.Birleşik Krallık perakendecileri tedarik zinciri üzerinde daha sıkı kontrol uyguluyor.diğer ülkelerdeki emsallerine göre daha fazladır.Kontrol ettikleri lojistik faaliyetler önemli ölçüde bilgi teknolojisine bağlıdır,özellikle büyük depolardaki entegre stok yenileme sisteminden,çok sayıda bireysel ürünün hareketini ve depolanmasını koordine eder.

2. Lojistik sistemlerin yeniden yapılandırılması

Perakendeciler stok seviyelerini azalttı ve maliyet verimliliğini önemli ölçüde artırdı. « malların karışık dağıtımı"(bileşik dağıtım) ( malların hareketi,Farklı sıcaklık koşulları gerektiren,aynı aracı kullanarak aynı toptan satış noktası aracılığıyla) ve düşük hareketli stokların bu amaç için özel olarak tasarlanmış depolarda merkezileştirilmesi.Perakende işletmeleri için,çok çeşitli malların satışı,Ürünlerin depolanması için birleşik tesisler oluşturuldu,Stokların perakende satış noktası sayısına bağlı olarak ve her bir satış noktasında belirli bir ürüne yönelik talep dikkate alınarak gruplandırıldığı sistemdir.

3. Lojistik uygulaması « hızlı cevap"(QR)

Amaç şuydu:Envanter seviyelerini azaltmak ve ürün akış hızını artırmak.Aynı zamanda, tek bir şirketin faaliyetleri çerçevesinde, siparişlerin yerine getirilme süresini kısaltmak ve daha küçük miktarlardaki mallarla daha fazla teslimat sıklığı elde etmek de önemliydi. (dağıtım merkezi ile perakende satış noktası arasında) , ve harici ortaklarla etkileşimde bulunurken (tedarikçi ve dağıtım merkezi arasında) . Bu yaklaşım hem envanter hareket hızını önemli ölçüde artırdı, hem deüretim hacimlerinin yanı sıra"geçmiş" sürekli çapraz depolama yoluyla(Çapraz yerleştirme), ve envanterin dağıtım merkezlerinde depolanması uygulamasından daha verimli olduğu kanıtlandı.

« Hızlı reaksiyon"(Lawson, Kral, Avcı, 1999) elektronik veri değişiminin kullanılmasıyla mümkün kılındı(Elektronik Veri Değişimi - EDI) ve " e-ticaret noktaları"(Elektronik Satış Noktaları - EPOS). İkincisinin piyasaya sürülmesi, sistemin birçok büyük perakendeci tarafından kurulmasını teşvik etti. « Satışa dayalı siparişlerin yerine getirilmesi"(Satış Bazlı Sipariş - SB0). Daha sonrasında, Belirli bir ürünün bir mağaza tarafından nasıl satıldığı,ve bununla ilgili bilgiler bir tarama cihazından geçirildi,Verilerin ikmal ve sipariş ikmal sistemlerine gönderilmesi,ardından bu ürüne yönelik ortaya çıkan talebe hızlı bir yanıt verildi.Bu tür bilgilerin ana tedarikçilere aktarılması, üretim ve dağıtım sistemlerinin daha sonra entegrasyonuna yol açar.Çoğu İngilizceperakendeciler daha hızlı bir şekildeKıta Avrupası'ndaki emsallerine görebu teknolojileri uyarlayınancak onlar da hâlâ çalışmalarını çok sayıda küçük perakende işletmesine yaymak zorundalar.

4. Birincil Dağıtımı Kolaylaştırma(fabrika - depo)

Kısmen lojistikten etkilendi « hızlı cevap» , Kısmen artan rekabetin bir sonucu olarak perakendeciler dağıtım merkezi üzerindeki kontrollerinin kapsamını önemli ölçüde genişlettiler.(yani merkezden üreticiye kadar olan alan üzerinde) . Kendi lojistik kabiliyetlerimizin verimliliğini artırmaya çalışmak,Pek çok perakendeci, ikincil ve birincil dağıtım operasyonlarını tek bir merkezde entegre etmiştir."kanal sistemleri". Sonuç olarak kayıpları azaltmayı ve ekonomik verimliliği artırmayı başardılar.

5. Ambalaj malzemelerinin geri dönüşüm hacminin arttırılması ve geri dönüşüm için özel ekipmanların kullanılması

Şu anda sayı artıyorPerakendeciler,sözde aktif olarak kullananlar « inversiyon lojistiği" operasyonlar. Bu eğilim, AB ambalaj direktifinin onaylanmasının hemen ardından yaygınlaştı.Bugünden beri Birleşik Krallık bu sorunun çözümünde diğer AB üye devletlerinin biraz gerisindedir(özellikle Almanya'dan), Yeniden kullanılabilir kapların yeni formlarını geliştirmek için hala birçok fırsat var.ve yeni ters lojistik sistemlerinin geliştirilmesi konusunda,kullanımlarını düzenliyor.

6. Tedarik zinciri yönetim sistemlerinin uygulanması(SCM) ve " Tüketiciye etkili yanıt"(ECR)

Lojistik operasyonlarınızın ekonomik verimliliğini artırarak,Çoğu perakendeci, tedarikçileriyle daha yakın çalışma ihtiyacı duydu.Bu, bir bütün olarak perakende tedarik zincirinin verimliliğini en üst düzeye çıkarma arzusundan kaynaklandı.Tedarik zinciri yönetimi(Tedarik Değişim Yönetimi - SCM) ve çerçevesinde “ Tüketiciye etkili yanıt sistemi» (Etkin Tüketici Yanıtı - ECR) her iki perakendeciye de yardımcı olmak,ve tedarikçileri faaliyetlerini daha etkin bir şekilde koordine edebilirler.İngiltere'de SCM ve ECR için uygun teknolojiler geliştirilmiş ve bu sistemlerin uygulanması için koşullar oluşturulmuştur.

Açıkça, son yıllardaki trend şu kiMcKinnon'un çalışmasında anlatılmıştır (1996 ) , çoğu perakendeci için bir öncelik haline geldi. Bu tür sorular, birincil dağıtım ve satış fiyatı olarak,konsolidasyon depoları ve depoları « stoklamadan" , Ve " ortak planlama,tahmin ve yenileme» ( İşbirlikçi Planlama, Tahmin ve Tazminat-CPFR), büyük ilgi gördü.Perakende lojistiği, ürün hareketinin belirli işlevsel yönlerinden bütünleştirici bir yönteme doğru kaymıştır.uçtan uca geliştirmeyi içeren(uçtan uca) tedarik zinciri.Bu yöntem denir « Tedarik zinciri yönetimi» .

Tedarik organizasyonu, tedarik organizasyonu süreci için bir altyapının ve tedarik yönetimi için bir organizasyon yapısının oluşturulmasını içerir.

Tedarik sürecinin altyapı bileşenleri.

Tedarik altyapısı depo birimlerini içerir, Ulaşım, satın alma çiftlikleri.Bireysel işletmelerin endüstriyel atıkların ve ambalaj atıklarının işlenmesine yönelik bölümleri de olabilir.

Depolama, genel tesis depoları ağı veya bireysel üretim tesislerinin depoları ile temsil edilebilir,Büyük uzmanlık alanlarındaki atölye depoları ve depolama alanları.Genel olarak işletmelerde depo tesislerinin yapısı, üretimin sektörel niteliğine göre belirlenmektedir.işletmenin ölçeği ve büyüklüğü,üretimin büyüklüğü ve türü,üretim ve yönetimin organizasyonunun yanı sıra.

Malzeme işlemeye yönelik teknolojik işlevleri yerine getirmek,İşletmelerde endüstriyel tüketime yönelik ürünlerin temini ve hazırlanması bir satın alma kolaylığı yaratır,işletmenin organizasyonel tedarik yapısına dahildir.

Tedarik yönetimi organizasyon yapısının belirlenmesinde ilkeler esas alınmalıdır.Bir dizi departman için tüm yönetim fonksiyonlarını sağlayan.Bu her şeyden önce:Düşük yönetim seviyesi, esneklik, Etkili iletişim sistemi,Komuta birliği ilkesi ve açık bir görev bölümü.

Tedarik yönetimini organize etmenin iki ana biçimi vardır:merkezi ve merkezi olmayan. Tedarik tam olarak nasıl organize ediliyor?organizasyonun türüne ve büyüklüğüne bağlıdır.Küçük bir kuruluşta, tüm satın alma işlemlerinden bir çalışan sorumlu olabilir.Orta ölçekli bir organizasyonda bir departman oluşturulabilirÇalışanların nerede çalıştığı,Satın alma işlemlerini gerçekleştirmek,nakliyeciler,depo çalışanları ve katipler.Büyük bir organizasyonda satın alma işlemine yüzlerce kişi katılabilir,Büyük malzeme alımlarını koordine etmek.

Bir kuruluş satın alma sürecine merkezi olmayan bir bakış açısıyla yaklaşıyorsa,daha sonra departman çalışanları bağımsız olarak satın alma işlemlerini gerçekleştirecek,her biri kendi departmanı için.

Bu yaklaşımın avantajları:

1 ) Kullanıcı departmanın ihtiyaçlarını daha iyi bilir,herkesten daha;

2 ) maddi kaynaklara olan ihtiyacı daha hızlı karşılama yeteneği.

Merkezi olmayan tedarikin dezavantajları:

Operasyonel sorunları çözmek,Çalışanlar bir bütün olarak organizasyonun planlamasındaki eğilimleri fark edemeyebilirler;
Çalışanların yetersiz profesyonelliği ve tedarik fırsatlarının belirlenmesindeki sorunlar;
hiçbir birim yeterince büyük olamazgibi alanlarda fonksiyonel analizler yapmakgümrük işleri nasıl yapılır,Ulaştırma servisleri, depolama, stok yönetimi,satın alma analizi vb.

Merkezi satın alma işlemini gerçekleştirmek için genellikle bir tedarik departmanı düzenlenir,Organizasyonun tüm tedarik fonksiyonlarını yoğunlaştırmak,bu da belirli avantajlar elde etmenizi sağlar:

Benzer veya benzer malzemelerin tüm satın alımlarının konsolidasyonu,bu da büyük siparişler için indirim almayı mümkün kılar;
Taşıma maliyetlerinin azaltılmasına yönelik ilgili faaliyetlerin koordinasyonu,depolama ve bakım;
Tekrarlanan operasyonların ve gereksiz prosedürlerin ortadan kaldırılması;
Tedarikçilerle tek bir iletişim noktasının bulunması ve onlara gerekli bilgi ve hizmetlerin sunulması;
Uzmanlık niteliklerinin elde edilmesi ve satın alma operasyonlarının iyileştirilmesi;
Diğer çalışanları kendi fonksiyonlarına yoğunlaştırma yeteneği,böylece satın alırken dikkatleri dağılmaz;
Tedarik sorumluluğunun yoğunlaşması,yönetim kontrolünün uygulanmasını kolaylaştırır.

İlginizi çekebilecek diğer benzer çalışmalar.vshm>
2035.		Tedarik görevleri ve fonksiyonları	15,88 KB
	Lojistiğin genel görevleri şunlardır: bilgi ve malzeme akışının düzenlenmesi; üretilen ürünlerin miktarına, depolanmasına ve nakliyesine ilişkin tahminler; Üretim ihtiyaçları ile yetenekler arasındaki ilişkinin tanımlanması. Operasyonel fonksiyonlar, üretimin dağıtımı ve tedariki alanındaki maddi varlıkların hareketinin yönetilmesinden sorumludur. Tedarikte lojistik, üretim araçlarının ve stokların hareketinin yanı sıra bitmiş ürünlerin depodan ticari depoya ve depodan ticari depoya taşınmasını yönetmek için kullanılır.
20766.		İşletmenin tedarik ve depolama organizasyonu	107,67 KB
	Halka açık yemek hizmetleri her yıl giderek geniş nüfus kitlelerinin günlük yaşamına dahil ediliyor ve birçok sosyo-ekonomik sorunun çözümüne katkıda bulunuyor; Ülkenin gıda kaynaklarının daha iyi kullanılmasına yardımcı olur, nüfusa sağlığın korunması için kritik önem taşıyan kaliteli beslenmeyi hızlı bir şekilde sağlar
17542.		Bir süpermarket için emtia tedarikine yönelik bilgi yönetim sistemi	79,67 KB
	Programlar, elektronik verileri envanterde saklar ve aksi takdirde doğrudan envanterle çalışmayı gerektirecek standart sorunları hızlı bir şekilde çözmek için sürekli olarak kullanılır. Modern süpermarketler aşağıdaki özelliklerin varlığıyla karakterize edilir: - 200 m2 veya daha fazla önemli miktarda perakende alanı; - Çeşitli ürünlerin sunulduğu önemli sayıda bölüm: et, meyve ve sebze süt ürünleri, ekmek, unlu mamuller ve hamur işleri, şekerleme, tütün, parfüm...
11195.		OJSC Likmet'in tedarik departmanının yönetim sisteminin incelenmesi	50,65 KB
	Öyle görünüyor ki, bir şirketin birden fazla koordinasyon birimi veya sözleşme imzalamaya yetkili kişisi varsa, bu durumda en azından bu birim ve kişilerin sorumluluk alanlarını açıkça tanımlaması gerekir.Tedarik departmanının faaliyet sürecinin teorik yönleri Bir sözleşmenin akdedilmesi için taraflardan birinin sözleşme yapmayı teklif etmesi ve diğer tarafın en azından bu sözleşmenin yapılmasını kabul etmesi gerekir. Bu nedenle herhangi bir anlaşmanın imzalanması en az iki aşamadan geçer. Bu...
15689.		Devlet Üniter Teşebbüsü "Petersburg Metrosu"nun lojistik hizmetinde satın alma faaliyetleri	1021,63 KB
	Bu tür faaliyetler, satın alma prosedürünü düzenleyen ve ayrıca satın alma prosedürlerini hazırlama ve yürütme prosedürü ve bunların uygulanma koşulları, satın alma için bilgi desteği, sözleşmelerin sonuçlandırılması ve yürütülmesi prosedürü dahil olmak üzere satın alma gerekliliklerini içeren Satın Alma Yönetmeliği ile düzenlenir. . Tezin amacı, Devlet Üniter Teşebbüsü St. Petersburg Metrosu'ndaki satın almayı incelemek ve analiz etmek, lojistik hizmet departmanının çalışmalarını dikkate almak ve alınan bilgi ve verilere dayanarak,...
2329.		Ticari işletmelerin talep ve ürün yelpazesinin değerlendirilmesi	23,12 KB
	Ürün yelpazesinin içeriği Sanayi ve tarım işletmelerinin satışa yönelik olarak üretip, mal halinde tüketiciye sunduğu ürün yelpazesinin tamamına üretim aralığı denir. Kural olarak, mal üreten işletmeler, ekipman ve üretim teknolojisine göre belirlenen sınırlı sayıda mal üretirler. Üretimin teknik ve teknolojik prensibe göre uzmanlaşması, işletmelerin yeni üretim teknolojisini tanıtmasına ve üretilen ürün yelpazesini değiştirmesine olanak tanır...
18706.		Bir perakende işletmesinde ticari faaliyetlerin muhasebe ve denetim organizasyonunun incelenmesi	107,99 KB
	Ticari faaliyetin özü ve türü Bir ekonomik faaliyet türü olarak ticaret, satın alınan veya komisyonla alınan nihai tüketim mallarının daha sonra satış amacıyla satılması işlemidir. Sonuç olarak ticaret, mal değişimiyle ilişkili ekonomik ilişkileri ve bunların uygulanma süreciyle ilişkili belirli ekonomik ilişkileri ifade eder. Rusya Federasyonu Medeni Kanunu'nun 492. maddesine göre, perakende alım satım sözleşmesi kapsamında, perakende malların satışı konusunda girişimci faaliyetlerde bulunan bir satıcı...
7560.		Öğrenme sürecinin farklılaştırılması ve bireyselleştirilmesi Üstün yetenekli ve başarısız öğrencilere öğretmenin özellikleri	26,65 KB
	Öğrenme sürecinin farklılaşması ve bireyselleştirilmesi Üstün zekalı ve düşük başarılı öğrencilere öğretmenin özellikleri Konuyla ilgili yeterlilik gereksinimleri □ farklılaşma öğrenmenin bireyselleştirilmesi kavramlarının özünü bilmek ve ortaya çıkarabilmek farklılaştırılmış öğrenme; iç ve dış farklılaşmanın karakteristik özelliklerini bilmek ve ortaya koyabilmek, farklılaşma türlerini tanımlamanın temellerini anlamak; □ ortaöğretimin farklı seviyelerindeki öğrencilere farklılaştırılmış öğretimin biçimlerini, yöntemlerini ve araçlarını bilmek ve karakterize edebilmek; □ biliyorum...
11702.		ORGANİZASYON YAŞAM DÖNGÜSÜNÜN FARKLI AŞAMALARINDA PERSONEL YÖNETİMİNİN ÖZELLİĞİ	240,15 KB
	Çeşitli yazarların personel yönetimi ve organizasyonel yaşam döngüleri teorisi hakkındaki görüşlerini inceleyin; Her aşamada yönetim faaliyetlerinin özelliklerini ayrıntılı olarak analiz edin; OBD OBD'nin mevcut aşamasında personel yönetimini analiz etmek; JSC "OBD" de personel yönetim sistemini iyileştirmenin yollarını önerin.
4750.		Minsk bölgesi, Pukhovichi bölgesi, Blon köyünde çocuk çocuk faaliyetlerinin organizasyonunun özellikleri	31,46 KB
	Bilimsel araştırma konusu olarak kültürel ve boş zaman etkinlikleri. Kırsal kesimde ergen çocukların fiziksel aktivitesinin özellikleri. Kırsal bölgelerdeki ergenlere yönelik kültürel ve boş zaman etkinlikleri düzenleme olanakları. Minsk bölgesi, Pukhovichi bölgesi, Blon köyünde çocuk çocuk faaliyetlerinin organizasyonunun özellikleri

GİRİŞ………………………………………………………………………………..3

1. ENTERPRISE LLC "BEREG"DE TEDARİK SİSTEMİNİN ORGANİZASYONUNUN TEORİK YÖNLERİ ……………………………………………………………………………………. 0,5

1.1 Tedarik sisteminin özü, işlevleri ve biçimleri…………………………………………………………...5

1.2 Tedarik sistemi organizasyonunun etkinliğini değerlendirme metodolojisi………………….

1.3 Tedarik sisteminin organizasyonunu iyileştirmenin yolları………………………………..13

2. ENTERPRISE LLC "BEREG"DE TEDARİK SİSTEMİNİN ORGANİZASYONUNUN VERİMLİLİĞİNİN ANALİZİ……………………………………………………………………………… 0,15

2.1 Bereg LLC şirketinin faaliyetlerinin kısa açıklaması………………………15

2.2 Ticaret cirosunun yapısının ve dinamiklerinin analizi………………………………………………………….18

2.3 İşletmenin işgücü kaynaklarının ve ücretlerinin kullanımının analizi………………..21

2.4 İşletmenin ekonomik sonuçlarının ve verimliliğinin analizi …………...24

2.5 İşletmede tedarik sistemini organize etmenin verimliliğinin analizi

LLC "Bereg"…………………………………………………………………………………..26

3. ENTERPRISE LLC “BEREG”DE TEDARİK SİSTEMİNİN DÜZENLENMESİ PROJESİ…………………………………………………………………………………………… …………….…29

3.1 Bereg LLC'nin ek dağıtım merkezlerinin oluşturulması…………………29

3.2 Tedarik otomasyon sistemi CFT – Elektronik satın alma……………………….34

SONUÇ………………………………………………………………………………….37

KAYNAKLAR…………………………………………………………………………………39

GİRİİŞ

Belirlenen ihtiyaç doğrultusunda işletmenin ihtiyaç duyduğu malzemeleri temin etmek amacıyla işletmenin lojistiği organize edilir. Görevi, işletmenin malzeme ve teknik kaynak ihtiyaçlarını belirlemek, bu ihtiyaçları karşılamanın yollarını bulmak, malzemelerin depolanmasını organize etmek, ayrıca malzeme ve teknik kaynakların doğru kullanımını izlemek ve tasarruf edilmesine yardımcı olmaktır.

Bu sorunu çözerken, tedarik çalışanları, işletme tarafından tüketilen tüm maddi kaynakların arz ve talebini, bunlar için ve aracı kuruluşların hizmetleri için fiyatların düzeyini ve değişikliklerini incelemeli ve dikkate almalı, en ekonomik ürün dağıtım biçimini seçmelidir. , stokları optimize edin ve nakliye, satın alma ve depolama maliyetlerini azaltın.

Üretimin kesintisiz işleyişi için işletmelerde lojistik otoriteleri aracılığıyla yürütülen köklü bir lojistik desteği (MTS) gereklidir. Lojistik hizmet çalışanlarının nitelik düzeyinin sürekli iyileştirilmesi, depolamanın geliştirilmesi, yükleme ve boşaltma ve diğer işleri yaparken düşük verimli emeğin azaltılması, emeğin bilimsel organizasyonunun başlatılması, emeğin yaygın kullanımı hiç de küçük bir önem taşımamaktadır. bilgisayar teknolojisi ve otomatik kontrol sistemleri.

Mal tedarik sürecini etkileyen üretim, ulaşım, ticaret ve sosyo-ekonomik faktörlerin varlığı ve bir ticari işletmenin etkin işleyişi için sürecin kendisinin önemi, dersin seçilen konusunun alaka düzeyi hakkında konuşmamıza olanak sağlar. proje

Kurs projesinin amacı Bereg LLC işletmesinde bir tedarik sistemi düzenlemektir.

Bu hedefe ulaşmak için aşağıdaki görevlerin çözülmesi gerekir:

Bir perakende ticaret ağına mal tedarikini organize etmenin özünün, rolünün ve temel ilkelerinin belirlenmesi;

Emtia arzının form ve işlevlerinin analizi;

Tedarik sisteminin organizasyonunu iyileştirmenin yollarını belirlemek

Ticari işletme Bereg LLC'nin ana ekonomik göstergelerinin analizi

Bereg LLC'nin tedarik sisteminin organizasyonunu iyileştirmeye yönelik önlemlerin geliştirilmesi

Çalışmanın amacı Bereg LLC işletmesidir, konu ise Bereg LLC işletmesindeki tedarik sisteminin organizasyonudur.

Kurs projesi üç bölümden oluşmaktadır. Birinci bölüm, bir işletmede tedarik sistemini organize etmenin teorik yönlerini sunmaktadır. İkinci bölüm, ekonomik faaliyet üzerine bir çalışma yürütmekte ve Bereg LLC işletmesindeki tedarik sistemini organize etmenin verimliliğini analiz etmektedir. Üçüncü bölüm, Bereg LLC'nin tedarik sistemini organize etme verimliliğini artırmaya yönelik önlemler önermektedir.

Kurs projesinin bilimsel ve teorik temeli Dashkov L.P., Pambukhchiyants V.K., Egorov V.F., Bakanov M.I., Dubrovin I.A., Chernov V.A. gibi yazarların çalışmalarıdır. ve benzeri.

1. ENTERPRISE LLC "BEREG"DE TEDARİK SİSTEMİNİN ORGANİZASYONUNUN TEORİK YÖNLERİ

1.1 Tedarik sisteminin özü, işlevleri ve biçimleri

Lojistik tedarik, kural olarak üretime başlamadan önce gerçekleştirilen üretim süreci için malzeme ve teknik kaynak sağlamaya yönelik bir ticari faaliyet türüdür.

Lojistiğin temel amacı, malzeme kaynaklarının belirli üretim işletmelerine, sözleşmeyle önceden belirlenen tüketim yerine getirilmesidir.

Lojistik fonksiyonlar şu şekilde sınıflandırılır:

Temel

Yardımcı (ticari ve teknolojik)

Ticari nitelikteki ana işlevler, maddi kaynakların endüstriyel işletmeler tarafından doğrudan satın alınmasını ve kiralanmasını, buna değer biçimindeki bir değişikliğin eşlik etmesini içerir.

Ticari nitelikteki destekleyici işlevler arasında pazarlama ve hukuk bulunmaktadır. Ticari nitelikteki pazarlama işlevleri, belirli maddi kaynak tedarikçilerinin belirlenmesi ve seçilmesi konularını içerir. Bazı durumlarda aracı yapılar tedarikçi olarak hareket edebilir. Hukuki işlevler, mülkiyet haklarının hukuki desteği ve korunması, iş görüşmelerinin hazırlanması ve yürütülmesi, işlemlerin yasal olarak kaydedilmesi ve bunların yürütülmesinin kontrolü ile ilgilidir.

Teknolojik işlevler, maddi kaynakların dağıtımı ve depolanması konularını içerir. Bunlardan önce ambalajın açılması, korumanın kaldırılması, hazırlık ve ön işlemeye yönelik bir dizi yardımcı fonksiyon gelir.

İşletmelerde tüketilen malzeme kaynakları temel malzemeler ve yardımcı malzemeler olarak ikiye ayrılabilir. Ana olanlar, birincil işleme tabi tutulmamış hammaddeleri içerir. Nihai ürünün önemli bir kısmını oluşturan, az miktarda işlemden geçmiş hammaddeler ve önceden birleştirilmiş parçalar yarı mamul olarak sınıflandırılır. Bunların satın alınması, geleneksel hammadde ve malzemelerin satın alınmasından farklı değildir.

Yardımcı malzemeler genellikle nihai ürünün küçük bir kısmını kaplar. Bunlara her türlü metal ürün, tel, montaj civataları vb. dahildir.

Makine ve ekipmanların devreye alınmasını sağlayan bir grup üretim malzemesi bulunmaktadır. Bunlar arasında çeşitli yakıt ve yağlayıcılar, soğutma sıvısı, elektrik vb. bulunur.

Bileşen ürünler, ek işlem gerektirmeyen ürünleri içerir.

Şekil 2'de çeşitli malzeme kaynakları sunulmaktadır. 1.1.1

Şekil 1.1.1 Malzemelerin sınıflandırılması

Tedarik sistemine ve malzeme kaynaklarının tedarikçilerden tüketicilere hareketinin özelliklerine bağlı olarak, malzeme ve teknik desteğin transit ve depo biçimleri ayırt edilir.

Transit formu, toplam tedarik hacminin önemli bir bölümünü kaplar, daha ekonomiktir ve nispeten yüksek teslimat hızına sahiptir. Transit tedarik şeklinde malzeme kaynakları, aracı kuruluşların ara üslerini ve depolarını atlayarak doğrudan tedarikçiden tüketiciye doğru hareket eder. Transit tedarik şeklinin seçimi, öncelikle tüketilen kaynakların hacmine ve bunun için belirlenen transit veya gümrük teslimat oranına göre belirlenir. Transit normu, üretici tarafından bir sipariş kapsamında tüketiciye gönderilen malzemelerin izin verilen minimum toplam miktarı olarak tanımlanır. Sipariş normu, birkaç homojen malzeme türünün bir tüketiciye eşzamanlı teslimi için zorunlu bir sipariş durumunda, imalatçı tarafından yerine getirilmek üzere bir sipariş kalemi için kabul edilen en küçük malzeme miktarı olarak tanımlanır.

Malzeme kaynakları aynı zamanda bir işletmeye, gerekli malzeme partilerinin daha sık teslimatı ile karakterize edilen bir depo tedarik biçimi kullanılarak da sağlanabilir. Depo formu, stokta göreceli bir azalmaya katkıda bulunur ve tedariklerin eksiksiz olmasını sağlar. Depo tedarik şekli ile aracı kuruluşların depolarından ürünler küçük miktarlarda ve daha sık ithal edilebilmekte, bu da tüketiciler arasındaki malzeme kaynağı stoklarının azaltılmasına yardımcı olmaktadır. Ancak bu durumda ikincisi, aracı kuruluşların tabanlarından depo işleme, depolama ve taşıma için ek maliyetler üstlenir.

Tedarik şekli seçiminin fizibilite çalışması için formül kullanılır:

P max K (P tr – P skl) / (C skl – S tr), burada

Pmax - Depo organizasyonlarından, doğasından, birimlerinden ekonomik olarak elde edilmesi mümkün olan maksimum malzeme miktarı. ölçümler;

K - üretim varlıklarının kullanım katsayısı ve stokların bakımı, %;

P tr ve P skl - ayni birimler halinde transit ve depo tedarik biçimleri için sırasıyla teslimat partisinin ortalama büyüklüğü. ölçümler;

Dimitri Perov,“Lojistik ve Yönetim” ve “Depo Teknolojileri” dergilerinde uzman

İmalat işletmelerinde bir tedarik sistemi oluşturmak çok emek yoğun bir iştir. Kural olarak, konu bir lojistikçinin önüne konulduğunda nereden başlayacağını bilemez. Bireysel iş süreçlerini değiştirmek mi istiyorsunuz? Yoksa bir bütün olarak sistemin tamamı mı? Genellikle durum şu: İşletmenin zaten bir sistemi var ama yeterince etkili değil ve değiştirilmesi gerekiyor. Yani göreve tedarik sisteminin yeniden düzenlenmesi denilebilir. Sizlere bu konudaki deneyimimi anlatacağım.

Modern üretimdeki tipik sorunların listesi buna benzer.

1. Malzemelerin, bileşenlerin, yarı mamul ürünlerin ve ürünlerin üretim zinciri içindeki hareketinin muhasebeleştirilmesi için yüksek işçilik maliyetleri.

2. Her stok transfer işlemi için çift yeniden hesaplama.

3. Ürün ve parçaların çoklu aranması ve tanımlanması.

4. Ürün numaralarının takibi için işçilik maliyetleri.

5. Emirlerin yerine getirilmesine ilişkin bilgiler geç ulaşıyor.

6. Belirli bir ekipman üzerindeki yükü belirli bir zamanda tahmin etmek imkansızdır.

7. Standart saatlere göre operasyon kayıtları.

8. Üretim kapasitesine ilişkin gerçek bir tahmin yoktur.

9. Aşırı yüklenmiş üretim kapasitesi.

10. Ekipman muhasebesi yok.

11. Planlama aşamasında (üretimde belirlenen) rotanın belirlenememesi.

12. Ekipman değişim süresinin muhasebeleştirilmesi yoktur.

13. Kurutma veya depolama süresine ilişkin bir hesaplama yoktur.

14. Depo hataları.

15. Muhasebe tutarsızlıkları.

16. Gelen muayenede parçaların takibi.

17. Malzeme sıkıntısı %7-8.

18. Sipariş son tarihlerine uyulmaması durumunda müşterilerle ilişkilerin çözülmesi (müşteri ihtiyaçlarını karşılama sürecinin etkinliğine ilişkin rapora uyulmamasının %11'i).

19. Girdi ve çıktı kontrolüne ilişkin işçilik maliyetleri.

20. Üretim depolarındaki ürünlerin muhasebeleştirilmesiyle ilgili sorunlar.

21. Spesifik ekipmanın tanımı yoktur (tip temsilcileri süreci her zaman gerçekleştiremez).

22. İşbirliği ürünlerinin toplam giriş kontrolü.

23. Kusurların işbirliği içinde işlenmesi.

24. İşbirliğinin yüksek maliyeti.

25. Çok seviyeli sipariş başlangıcı.

26. Parça malların ağırlığa göre kabulü.

Liste oldukça uzun ve tüm bu sorunları yalnızca otomasyon çözebilir gibi görünebilir. Çoğu durumda olan budur: Lojistikçiler sistemi yeniden inşa etmek istemezlerse, modern bir bilgi çözümü olmadan hiçbir şeyin yapılamayacağını söylerler. Bir şirket böyle bir sistemi uygulamaya hazır değilse (örneğin bunun için parası yoksa), basitçe vazgeçebilir. Doğru mu? Kendi tecrübelerime dayanarak kesinlikle hayır diyebilirim. Otomasyon elbette iyidir, ancak sistem bu noktaların hiçbirini organizasyonel önlemler olmadan tek başına çözemez. Ve benim tavsiyem: Otomasyon olsun ya da olmasın, durumu değiştirin, yeniden düzenleyin.

Değişim yönetimi yapısının oluşturulması

İlk adım önemsiz görünebilir ancak çok önemlidir. Belirli sayıda çalışanı duygusal olarak "bulaştırın", onları mevcut durumu değiştirmeye hazırlayın. Bu başlangıç için gerçekten önemli bir nokta. Bir işletmenin dönüşüm sürecinde ne kadar değişeceği öncelikle duygusal ruh haline bağlıdır; değişim “makinesini” besleyen “yakıt” budur ve onu “hareket ettirmek” için daha fazla yakıta ihtiyaç vardır. Bir grup insan olmalı, bu da değişikliklerin durdurulma ihtimalini ortadan kaldıracaktır.

"Karargâhınız" ile birlikte "savaş alanını" - sorunların listesini - yeniden keşfedin. Takviye edin ve gerekirse değiştirin, strateji ve taktikleri belirleyin. Değişimin ana konusu kurumsal standartların organizasyon yapısı ve sistemidir. Burada iki uç nokta var: çok hacimli standart sistemlerini miras alan ve seri üretime odaklanan “eski” işletmeler ve süreçleri kurulmamış, yapısı resmileştirilmemiş ve standartların mevcut olmadığı “genç” şirketler. Tümü. Her ikisinin de mevcut durumu yansıtacak yeni bir standartlar ve düzenlemeler sistemi yaratması gerekiyor. Strateji bu olacak. Standartlar seti aşağıdaki gibi olabilir.

1. Kurumsal standart. Ürünlerin teknik kontrol bürosuna, ihracat komisyonuna ve müşteri temsilcisine sunulması ve teslim edilmesi prosedürü.

2. Kurumsal standart. Siparişlerin üretime dahil edilmesi.

3. Kurumsal standart. Bitmiş ürünlerin alınması, depolanması, dağıtılması ve nakliyesine ilişkin prosedür.

4. Kurumsal standart. Satın alınan ürünlerin giriş denetimini gerçekleştirme prosedürü.

5. Kurumsal standart. Operasyonel üretim yönetimi.

6. Kurumsal standart. Depolama ve taşıma sırasında ürünlerin (satın alınan bileşenler, malzemeler, parçalar ve montaj birimleri) uygunluğunu korumak.

Standartların GOST R ISO 9001-2001 “Kalite Yönetim Sistemleri”ne uygun olması gerekmektedir. Bunlar da aşağıda örnekleri verilen talimatlara dayanmalıdır.

1. Talimatlar. Satış departmanındaki başvuruları işleme koyma prosedürü.

2. Talimatlar. Satış siparişlerinin sevkiyatını hazırlama ve destekleme prosedürü.

3. Talimatlar. Satın alma departmanında satın alma sürecinin organizasyonu.

Kontrol departmanı yeterli ağırlığa sahip olmalı ve işletmenin diğer departmanlarından bağımsız olmalıdır.

Talimatlar, standartların hükümlerini detaylandırmayı ve yorumdaki belirsizlikleri ortadan kaldırmayı amaçlamaktadır. Bu birçok yönetici için korkutucu olabilir. Birisi karmaşıklık nedeniyle bundan vazgeçmeye karar verecek, birisi mevcut yapının kendisini değiştirmesi talimatını verecek, birisi her şeyi dış kaynak kullanmaya karar verecek ve bir danışmanlık şirketine yönelecek. Bu seçeneklerin hepsinin yanlış olduğuna inanıyorum. Ancak bu sorunun çözülmesinde de yanlış bir şey yok. İşletmenizde, mevcut süreçlerin bir parçası olmayan, değişiklikleri yöneten bir organizasyon biriminin tahsis edilmesi veya yeniden oluşturulması gerekmektedir. Bazıları buna “kontrol departmanı” diyor. Kontrol, departmanın sorumluluklarının yalnızca bir parçası olduğundan, isim tamamen doğru değildir. Zincirin tamamı şuna benzer:

Kuruluşun mevcut ve gelecekteki durumuna ilişkin bir model oluşturmak;

Organizasyonu gelecekteki amaç ve hedeflere yönelik dönüştürmek için eylem planı;

Değişiklik kontrolü - eylem planının uygulanmasının düzenli olarak güncellenmesi ve izlenmesi için bir sistem;

Ayrıca, her ortamın bilinçli ya da bilinçsiz olarak değişime direneceğinin de kabul edilmesi gerekiyor, dolayısıyla bu yeni yapının doğrudan CEO'ya ya da yönetim kuruluna bağlı olması, yeterli ağırlığa sahip olması ve işletmenin geri kalanından bağımsız olması gerekiyor.

Tedarik sorunlarının detaylandırılması

Şirketteki değişiklikleri yöneten bir yapı oluşturduğunuzda, küresel değişiklikleri hemen üstlenmenize gerek yok: diğer departmanlardan gelen olumsuz tepkiler dışında hiçbir şey alamayacaksınız. Ayrıca, değişikliklerin küresel hazırlıklarına girişmemeli, mevcut durumun tam bir analizi için yıllar harcamamalı, yeni bir modelin tam inşasını yapmamalı veya etkinlikleri planlamamalısınız. Ortam o kadar hızlı değişiyor ki, tek bir hedefe giden yolda tüm küçük şeyleri düşündüğünüzde, artık o hedefe ulaşmanıza gerek kalmadığını fark edebilirsiniz. "Savaşınızın" taktikleri çok yinelemeli bir süreç olmalıdır: sorunu ele alın, anlayın, değişikliklerden nelerin etkileneceğini kontrol edin, bir planın ana hatlarını çizin, uygulayın, gerçekte neyin etkilendiğini analiz edin. Bu tür taktikleri uygulamak için tüm sorunları önem derecesine, genel göstergeler üzerindeki etkiye, karmaşıklığa, değişikliklerin maliyetine ve değişikliklerin beklenen etkisine göre sıralamak gerekir.

Ticaret, yalnızca arzı yetersiz olan ürünlerin satışını kaybederken, üretim, bir kuruşluk cıvata nedeniyle birkaç bin ruble değerindeki bir ürünün siparişini kaybedebilir.

Her şeyden önce, problemler listesinden niceliksel olarak ölçülebilir olanları seçmek gerekir, örneğin yukarıdaki listede bunlar 17. ve 18. problemlerdir. Bütün problemler açıkça niceliksel ölçümler içermez, ancak bazı düşüncelerle genellikle tanıtılabilirler. . Niceliksel özelliklerin olmayışı sürecin kontrolüne izin vermez; “daha iyi veya daha kötü” şeklindeki niteliksel değerlendirmeler güçlü duygusal imalara sahiptir ve özneldir. Bu nedenle bunları kullanmaya gerek yoktur. Bazı sorunlara daha yakından bakalım.

Malzeme sıkıntısı %7-8

Öncelikle sorunu doğru bir şekilde formüle etmeniz gerekir. Kolayca cevaplanabilecek daha küçük sorulara bölünmesi gerekiyor. Bir açık için bu şekilde görünecektir.

1. Açık yapısı. Hangi ürünlerde kıtlık var ve bu durum ne kadar istikrarlı?

2. Malzeme kıtlığının mali sonuçları nelerdir?

3. Bir organizasyonda eksikliklere ne katkıda bulunur?

4. Kuruluşun dışından neler eksikliğe katkıda bulunuyor?

5. Azaltmaya yönelik önlemlerin ilk yinelemesinde açığın düzeyi ne kadar kabul edilebilir?

Bütün bu soruların cevaplarını almak gerekiyor ve ancak bundan sonra somut adımlar atmak mümkün olacak. Büyük olasılıkla cevapları kesin olarak bulmak mümkün olmayacaktır. Zincirden defalarca geçmek zorunda kalacaksınız. Bazı soruların birkaç yılda bir yanıtlanması gerekir ve en üst düzeyde çözülmesi gerekir. Örneğin, stratejik (işletme için) hammadde, yani neredeyse tüm ürünlerde kullanılan hammadde sıkıntısı var. Diyelim ki, bir beton ürünleri fabrikanız varsa, o zaman kronik çimento sıkıntısı sorununun yönetim kurulu düzeyinde çözülmesi gerekir; bu sorun çoğunlukla dışsaldır ve işletme içinde yalnızca kısmen çözülebilir, çünkü örneğin ürünlerin tasarımını, üretim yapısını değiştirerek veya malzemeden tasarruf sağlayan teknolojileri kullanarak. Bu yalnızca şirket standartlarında ve talimatlarında ima edilebilir.

Bazı soruların yılda birkaç kez cevaplanması gerekir; bu tür konularda kimin, nasıl ve neden karar verdiğinin yazılması gereken standartlar düzeyi budur. Daha sık karşılaşılan sorunlar operasyonel düzeydedir; aynı zamanda yöntemler, etkileşim şemaları ve organizasyonel yapılar biçimindeki standartlara ve talimatlara da yansıtılabilir.

Eksikliğin yapısını belirlemek için üretimdeki tüm malzeme ve bileşenlere yönelik ihtiyacın ABC/XYZ analizinin yapılması gerekmektedir. Bundan sonra tüketimin yapısını belirledikten sonra açığın yapısını belirlemek mümkündür. ABC analizinin genellikle ticari işletmelerde yapıldığı gibi maliyet veya miktar bazında yapılmasının üretime uygun olmadığını özellikle belirtmek gerekir. Ticaret yalnızca arzı yetersiz olan ürünlerin satışını kaybederken, üretim bir kuruş cıvata nedeniyle birkaç bin ruble değerindeki bir ürünün siparişini kaybedebilir, bu nedenle analizin bitmiş ürünler bağlamında yapılması gerekir. Buna eşlik eden karmaşıklık, malzemelerin farklı ürünlere, farklı maliyetlere ve farklı miktarlarda üretilebilmesine dahil edilebilmesidir. Her malzeme için bazı ağırlıklı ortalama tahminler yapmamız gerekecek; bu, formüle ettiğimiz sorulardan biri: kıtlığın mali sonuçları.

Analiz sonucunda dokuz ürün grubu aldıktan sonra, her birinin incelenmesi gerekiyor, belki araştırma sürecinde birkaç alt gruba daha ayrılacaklar. Her alt grup için, standartlara ve talimatlara yansıtılması gereken satın alma stratejileri ve algoritmaları geliştirilmelidir. Örneğin, AX grubu, tahmini bir sipariş noktasıyla uzun vadeli sözleşmeler kapsamında satın alınabilir; satın alırken yaklaşan üretim programını analiz etmeye gerek yoktur; malzeme deposundaki stokları takip etmek yeterlidir; güvenlik stokları da gerekli değildir veya minimum düzeyde olmalıdır.

AY Grubu zaten daha karmaşık bir yaklaşım gerektiriyor. Belirli bir malzemeye olan ihtiyaçtaki dalgalanmalara neyin sebep olduğunu ve bu dalgalanmaların ne kadar öngörülebilir (olasılıksal yaklaşım) ve kontrol edilebilir olduğunu bulmak gerekir. Kontrol edilen kısmı izole edebilirseniz AX grubu üzerinde çalışıyormuş gibi üzerinde çalışabilirsiniz. Yönetilmeyen kısım için ayrı bir satın alma stratejisi geliştirmek gerekli olacaktır: büyük güvenlik stokları, sipariş portföyünün entegre takibi. Burada daha fazla hizmet zaten sürece dahil olacak. Bu tür malzemeleri içeren siparişlerin teslim sürelerini uzatmak gerekli olmayabilir ancak bu daha sıkı bir yönetim gerektirir. Bu kategorideki malzeme sıkıntısı olan siparişlere, yerine getirilmesi geciken malzeme satın alındıktan sonra yeşil ışık yakılması gerekecektir.

Organizasyonun genel şeması, malzeme satın alma iş sürecine şu veya bu şekilde dahil olan tüm organizasyon birimlerini içerecektir. Her bir malzeme alt grubu için, tüm organizasyonel birimleri kullanmayabilen veya başka bir malzeme alt grubunun iş süreciyle çakışabilen kendi özel iş süreci tanımlanacaktır. Her özel prosesin kendi sorumluluk merkezi olabilir; örneğin, siparişi veren malzeme deposu AH malzemelerinin sipariş edilmesinden sorumlu olacaktır. CZ malzemelerinin sipariş edilmesi, sipariş edilen bileşenlerin hemen satılacak bir ürüne dahil edilmesini sağlayan satış departmanının sorumluluğunda olabilir. Grup BY'nin üretim, depolama ve teslimat maliyetlerinin daha düşük olduğu başka bir işletmede işbirliği yapılarak üretilmesine karar verilebilir.

Değişiklikler planlama ve sevk departmanını da etkileyebilir. Sonuçta, eksiklikler her zaman üretim programıyla ilişkilidir ve ondan ayrı olarak mevcut değildir.

Aynı zamanda pazarlama, tasarım ve teknoloji departmanları ayrı gruplar halinde faaliyetlerini geliştirebilirler. Örneğin, pazarlama departmanı, AZ grubundaki malzemelere sahip ürünleri, bu malzemelerin AX grubuna taşınmasını sağlayacak şekilde yeniden konumlandırabilir. Tasarım departmanı, başta C kategorisi olmak üzere bileşenleri birleştirmek için ürünlerde değişiklik yapabilir. Her durumda, bu tür nadir malzemelerin ve satın alınan ürünlerin kullanımı gerekçelendirilmeli ve izin verilmelidir. Teknoloji departmanı, örneğin seri üretimde verimli olan dökümü, tekli üretimde en uygun olan standart iş parçalarının işlenmesiyle değiştirerek üretim teknolojisini değiştirebilir.

Analizden elde edilebilecek tüm malzeme kategorilerini ve gerekli önlemleri dikkate almayacağız. Bu süreç yaratıcıdır ve her işletme bunu farklı şekilde çözer. Analizin kendisinin ve metodolojisinin kurumsal standardın ayrılmaz bir parçası olması gerektiğini bir kez daha vurgulayacağım. Standart en iyi uygulamalara dayanmalıdır. Bu nedenle tüm hükümlerin kontrol edilmesi ve onaylanması veya reddedilmesi gerekir.

Sipariş gecikmelerinin risklerini bilen satış departmanı, sözleşmelerdeki şartları daha esnek bir şekilde değerlendirebilir ve müşteriyle daha satış aşamasında uzlaşmaya varabilir.

Beşinci konu ise henüz incelenmeden kaldı; ilk aşamada kabul edilebilir açık seviyesi. Maksimalistler “sıfır ve yalnızca sıfır” diyecekler ve yanılacaklar. Bu dünyada "sıfır" dahil her şeyin bedelini ödemek zorundasınız. Pareto yasasına göre çabanın %20'si sonucun %80'ini verir, geri kalan %20'lik sonuç ise çabanın %80'ini gerektirir. Eksiklik düzeyini mevcut düzeyin %80'ine, yani %7-8'den %1,5'a düşürmek pragmatik olacaktır, çünkü işletmenin tek sorunu malzeme yetersizliği değildir. Lojistikçinin bunu genel yönetime aktarabilmesi önemli.

Sağlayıcılarla çalışın

Tedarikçilerle çalışmaya özellikle dikkat edilmelidir. Tedarikçilerin güvenilirliğini, olası teslimat sürelerini, koşullarını, fiyatları değerlendirmek gerekir. Tekelcilerle çalışmanın büyük bir riski vardır. Alternatif tedarikçi bulmak mümkün değilse teslimat yapılmama riskine karşı sigorta yaptırmak gerekir.

Bu, her şeyden önce teknolojik önlemlerin yardımıyla yapılmalıdır: alternatif malzemelerden veya siparişin başladığı sırada malzeme eksikliğini gidermenize olanak tanıyan alternatif bir sırayla bir ürün üretebilmeniz gerekir. . Belki tedarikçi ile etkileşim, malzemenin diğer tüketicileri ile işbirliği, tedarikçinin işletmesinden pay alma, tedarik kotalarının oluşturulması için lobi çalışmaları gibi başka yaklaşımlar da olmalıdır.

Tedarikçilerin ve bunlara karşılık gelen metodolojilerin seçimine yönelik çeşitli yaklaşımlar vardır. Bizim için bu seçimin nasıl yapıldığı o kadar önemli değil, asıl önemli olan haklı olmasıdır. Ancak organizasyonel değişiklikleri tasarlarken, bunu kimin uygulayacağını, her malzeme grubu için ne sıklıkta gözden geçirilmesi gerektiğini, bunu kimin ve nasıl kontrol edeceğini gözden kaçırmamak önemlidir.

Sipariş terminlerine uyulmaması durumunda müşterilerle ilişkilerin düzenlenmesi (%11 uyumsuzluk)

Sorunu tekrar bir dizi basit soruya ayıralım.

1. Mutlak ve göreceli olarak gecikmeler nelerdir?

2. Siparişlere ilişkin fiili ceza ödemeleri nelerdir?

3. Yasal masraf olasılığı nedir?

4. Geciken siparişlerin yüzde kaçı cezaya, yasal takibe tabi oluyor veya ödeme yapılmaksızın çözüme kavuşturuluyor?

5. Bir düzeni bozmanın "barışçıl" çözümü neleri gerektirir: Sonraki siparişlerde "müzakereciler" için ücret, hediyeler, imtiyazlar ve indirimler şeklinde gizli maliyetler var mı?

6. Üretim, satın alma departmanı, lojistik departmanı, satış departmanı ve taşeronlar son teslim tarihlerini kaçırıyor mu?

7. Teslim tarihlerinin kaçırılması nedeniyle kaç müşteri kaybedildi?

8. İlk yinelemede kaçırılan son teslim tarihlerinin kabul edilebilir yüzdesi nedir?

Tüm bu soruları kısaca “sorunun kaynağı ve bedeli” olarak tanımlayabiliriz. Teslim tarihlerinin kaçırıldığı her durum için bir SWOT analizi yapabilir, bunları sınıflandırabilir, kurumsal yapıdaki son teslim tarihlerinin kaçırılmasına neden olan darboğazları tespit edebilir, siparişlerin başarısız olma riskini değerlendirebilir ve riskleri azaltacak önlemler geliştirebilirsiniz. Açıklarda olduğu gibi, sıfır gösterge için çabalamamalısınız: pahalıdır. Yüzdeyi yönetilebilir bir değere düşürmek yeterlidir; çoğu müşteriyle ceza almadan dostane bir anlaşmaya varabilirsiniz. Son teslim tarihlerine uyma konusunda yönetilen başarısızlık, kesin olarak tahmin edilen gecikme süresidir. Sipariş gecikmelerinin risklerini bilen satış departmanı, sözleşmelerdeki şartları daha esnek bir şekilde değerlendirebilir ve halihazırda satış aşamasında olan müşteriyle uzlaşmalar arayabilir.

Malzeme kıtlığı ve kaçırılan son teslim tarihlerine ilişkin sorunların birbiriyle ilişkili olması muhtemeldir, ancak birinin diğerini etkileme derecesi farklılık gösterebilir. Sorunların birbirleriyle olan bağlantılarını analiz etmek ve planlanan faaliyetlerdeki çelişkileri, durumu ağırlaştırmayacak, aksine çözümüne katkıda bulunacak şekilde ortadan kaldırmak gerekir. Bu gibi durumlarda genel bir öneri: Güçlü bir şekilde ilişkili sorunlar için, sorumluluk merkezlerinin birleştirilmesi ve zayıf ilişkili olanlar için bunların ayrılması tavsiye edilir. Örneğin, analiz sırasında kaçırılan siparişlerin %90'ının malzeme kıtlığından kaynaklandığı tespit edilirse, o zaman bunlar birbiriyle yakından ilişkili sorunlardır; bu durumda siparişlerin zamanlaması konusunda sorumluluk merkezi yapının unsuru olmalıdır. tedarikinden sorumludur. Eğer 10 vakadan 9'unda üretim kesintiye uğrarsa, son teslim tarihlerinden tedariki sorumlu tutmak mantıklı değil.

İşbirliği ürünlerinin toplam giriş kontrolü

Sorun şeffaf, zamanını ve mali metriklerini belirlemek ve niceliksel göstergelere geçmek gerekiyor.

1. Her ürünün gelen muayenesinin maliyeti.

2. Gelen muayenede parçaların zaman gecikmeleri.

Her iki özellik de azaltma gerektirir. Tam kontrol, işbirliği ortağına duyulan güvensizliğin sonucudur. Gelen kontrol elbette üretilen ürünün kalite seviyesini artırıyor ama aynı zamanda tedarikçiyi de yozlaştırıyor. Biri her şeyin tekrar kontrol edileceğini bilerek çıktı kontrolünden tasarruf sağlarken, diğeri kusur akışına bir engel koyar. Bu tam olarak ne bilgi yöntemleriyle ne de teknolojiyle çözülemeyen sorundur. Burada ihtiyaç duyulan tek şey organizasyonel önlemlerdir. İlgili işletmeler arasındaki güven düzeyinin arttırılması gerekmektedir. Gelen kontrolü tamamen terk etmeye gerek yok: dedikleri gibi güvenin, ancak doğrulayın. Ancak seçici parti kontrolüne geçebilirsiniz.

Matematiksel kontrol yöntemleri uzun zamandır geliştirilmiş ve dahası standartlaştırılmıştır. Ortaklarımızla tedarikçilerle aynı şekilde çalışmalıyız: tekelleri ortadan kaldırmalı, ekonomik etki yöntemlerini uygulamalı ve teknolojik destek sağlamalıyız. Sonuçta ortak, üretilen ürünlerin sorumluluğunu üstlenmelidir. Üstelik sadece ürünün kalitesinden değil, aynı zamanda teslimatın zamanında olmasından da sorumlu olmalıdır. Ortaklarla çalışmaya yönelik tüm faaliyetler de düzenlenmelidir.

İşletmenin sorunlarının her birinin incelenmesi, bunları çözmeye yönelik önlemlerin geliştirilmesi, halihazırda mevcut süreçlere başka bir izleme dayatır ve bunları değiştirir. İşletme giderek mevcut koşullara daha uyumlu hale gelir. Bu değişim yönetimine geçiştir. Artık bunları koşulların değiştiği hızda yönetmeyi öğrenmeniz gerekiyor, böylece Parkinson kanunu "İhtiyaçlarımızın büyüme hızı, fırsatların büyüme hızını sürekli olarak aşıyor" kişisel olarak sizin tarafınızdan en azından kısmen çürütülmüştür.