Грейды в оплате труда – ценность данной системы. Система грейдов: методика определения должностных окладов Разработка структуры заработных плат система грейдирования

Еще несколько лет назад, все специалисты поголовно прославляли грейдирование, хаяли тарифные сетки в компаниях и призывали всех становится приверженцами западной модели описания должностей. Сейчас, я вижу в сети более сдержанные высказывания на этот счет, более того, некоторые авторы высказали мнение, что применение грейдирования оправдано только для тех секторов хозяйствования или направлений деятельности, по которым отсутствуют описания в старом ЕТКС или только появившихся профстандартах. Почему это произошло? Мы «наелись» инновационными методиками или они не оправдали себя или все-таки, изучили то, что есть про грейды, приняли к сведению, а по факту применяем инструмент исходя из целесообразности в той или иной ситуации? Попробуем разобраться.

Повторяем, что такое грейды и анализируем их спокойно

Грейдирование это по сути ранжирование должностей фирмы в зависимости от ценности, выполняемой по ним работы для компании, с привязкой к ним в зависимости от этого критерия заработных плат. Проще говоря, это разбивка списка имеющихся в компании должностей на группы в зависимости от их веса, значимости для организации, на основании которой каждой группе присваивается определенный минимальный размер оплаты труда при выполнении должностных обязанностей на приемлемом уровне.

Исходя из этого, мне видятся несомненные плюсы данной процедуры, а именно:

· Появление стандартизированного описания работ;

· Возможность построения относительно обоснованной системы тарифов, а также совокупного вознаграждения и льгот работников на основе полученной иерархии грейдов.

То есть, основное достоинство – построение систематизированного списка должностей с указанием возможного вознаграждения, при которой администрации компании становится понятно, кто сколько и, хотя бы приблизительно за что должен получать.

Преимущества, которых у грейдирование нет, но которые ему постоянно приписываются

Почему то, очень многие приписывают построению системы грейдов некую мотивирующую составляющую. В частности, в каждой второй статье пишут, что она:

· Дает понять работникам, что именно в работе приносит компании наибольший результат;

· Формирует у них «ощущение справедливости» системы оплаты труда;

· Создает различимые перспективы продвижения по служебной лестнице.

И все в таком духе, суть сводиться к одному – внедрили грейды (только правильно, с обязательным привлечением внешнего консультанта) у всех работников сразу появилось ощущение пришествия вселенской справедливости, и они получили заряд бодрости и безудержной мотивации. Попробую немного развеять, хотя бы перечисленные выше мифы:

1. Большинство методов построения грейдов, дает достаточно форматизированное описание работ. Исходя из тех подходов что имеются, рабочий в цехе делает для компании гораздо меньше, чем руководитель непрофильного подразделения. Однако, если взять производственное предприятие, что для него важнее: человек делающий продукт или допустим закупающий чистящие средства? Безусловно делать продукт важнее, но специалист отдела закупок, покупающий, предположим, порошки для уборщиц, как правило по рангу стоит выше рабочего. Поэтому все относительно и иногда излишний формализм грейдирования может быть даже вреден.

2. Я не очень понимаю, чем справедливость хорошо выстроенной тарифной сетки уступает справедливости системы вознаграждений на основе грейдирования. Многие критикуют тарифные разряды за непрозрачность, когда чтобы выделить одного инженера и дать ему больше денег пишут инженер высшей категории или такого-то разряд, или добавляют приставку ведущий, якобы без объективной оценки. Но и при построении системы грейдов происходит по сути то же самое, когда вводят должность с новым никому не известным функционалом и «вклинивают» ее в имеющуюся иерархию. Это касается и «вилки» зарплат, формально, она запрещена и если в России нужно ввести схожую позицию для горизонтального роста работника в пределах определенного ранга, придется также идти на ухищрения, вводить разряды, делать отсылку на квалификацию в названии должности.

3. Продвижение по служебной лестнице ограничено количеством свободных ставок по определенной должности, все туда не попадут, поэтому никакого ощущения того-что нужно сделать, чтобы получить иной статус у работника не создается. Да, они видят, что есть позиция с более высокой зарплатой, где бы они могли трудиться, понимают, какие знания им нужно приобрести, чтобы попасть на нее. Но пока эта позиция занята, сотрудник так и будет сидеть на прежней должности, какая бы стройная система грейдирования не была выстроена. Горизонтальная карьера, как правило не влечет за собой существенного роста благосостояния работника (автор сам сменил несколько позиций, схожей бухгалтерско-экономической направленности), поэтому заинтересованность в ней среди персонала очень низкая.

Многие указывают на некую «научную обоснованность» грейдирования, но послушайте, господа, большинство используемых на сегодняшний день методик, разрабатывались консалтинговыми фирмами в 20 веке и создавались исключительно, чтобы получить деньги за их внедрение. То есть, это все же больше коммерческий продукт, прикладной инструмент и говорить о его научных основах, на мой взгляд, не совсем корректно.

Недостатки системы грейдирования

Если используемый механизм внедрения не самобытен и не разрабатывается фирмой самостоятельно, то в большинстве случаев данная процедура довольно затратна, громоздка и требует массу времени. С другой стороны, «самобытные» подходы внутри компаний зачастую излишне субъективны и редко приносят приемлемые результаты. Кроме того, переходит к грейдированию стоит, только если в фирме уже есть доскональное описание всех процессов, большинство процедур описано в должностных инструкциях. Также нужно учитывать, что рынок труда не стоит на месте, и зачастую иерархия зарплат в очередной момент может оказаться несоответствующей рынку ввиду, допустим повышения спроса на специалистов определенной направленности. В этом случае грейдирование приносит некоторую потерю гибкости в сфере оплаты труда, поскольку компания не сможет резко поднять вверх по уже выстроенной иерархии какую-то конкретную должность.

Основные этапы грейдирования

Предположим, вам не удалось отговорить руководство от подобной авантюры или у вас внутри разгорелся пожар, требующий немедленного преобразования вселенной, и вы выбрали грейдирование в качестве инструмента для формализации системы оплаты труда. Какие основные этапы для этого придется пройти. В стандартизированном виде процесс может быть разбит на следующие этапы:

Этап	Краткое описание
1. Анализ содержания работ.	Пожалуй, наиболее полезная, но очень трудоемкая и длительная по времени процедуры. Собираются должностные инструкции, карты техпроцессов, опрашиваются руководители, собирается информация с детальным описанием того, кто чем занят. Помимо этого, можно пойти другим путем, просто разослав руководителям и работника специальные, заранее подготовленные опросные листы. Некоторые западные методики вообще сразу предлагают в этих листах оценивать должности по тем критериям, на основании которых они будут описываться: знания и умения, коммуникации, уровень физической нагрузки.
2. Отбор эталонных (контрольных, ключевых) работ.	На этом этапе выбирается перечень характеристик, которые важны для конкретной компании и по которым будут оцениваться должности
3. Определение значимости эталонных работ с использованием того или иного метода оценки сложности труда.	Проводятся расчеты по выбранным ключевым критериям, при этом каждому критерию для каждой должности присваивается числовое, измеримое значение. Чем оно выше, тем выше должность будет стоять в системе грейдов и тем выше будет базовая оплата труда по ней.
4. Разработка системы оплаты:	Завершающий этап, на котором для каждой группы грейдов формируются "границы" оплаты труда, минимальное, максимальное значение. При этом, очень важно соотнести формализованную иерархию, полученную в компании с реальным положением на рынке труда, поскольку может оказаться что получившая среднюю значимость для компании позиция, на рынке труда может оказаться гораздо "дороже". Помимо этого, нужно прибросить, может ли фирма финансово позволить себе получившиеся суммы.
– распределение факторов по шкале;
– «взвешивание» факторов по значимости;
– изучение рыночной оплаты труда;
– принятие во внимание коллективного договора и соглашений;
– определение диапазона («вилки») окладов;
– определение грейдов и групп грейдов, а также размера окладов.
5. Применение к не эталонным работам.	Оцениваются виды работ, не поддающиеся формализованному описанию, индивидуальные для той или иной должности
6. Исследование и исправление несоответствий.	Пробные расчеты, проверка на несоответствия или некорректные сравнения, корректировка окончательного результата

Источник: Н.Ю. Байер, Л.В. Свиридова Грейдирование, как современный метод мотивации персонала

Однако приведённый выше перечень процедур является стандартизированным, попробуем изменить его и привести в соответствие с фактическим порядком работ, которые мы бы с вами начали производить в компании, если бы решились на отчаянный шаг по внедрению грейдов.

Как вообще предлагают строить грейды?

В наиболее общем виде подходы к построению системы грейдов можно было бы описать в форме схемы приведенной ниже

Метод радов в большинстве случаев представлен обычным ранжированием должностей. То есть в списке имеющихся должностей на основе оценки присваивается какой-либо ранг, в зависимости от содержания работы. При методе классификаций идут от обратного, сначала формируется некая структура классов, категорий (например, рабочий, служащий, специалист, руководитель, высший менеджмент) а затем в них включаются те или иные должности в компании.

Аналитические методы предполагают всестороннее изучение каждой должности по списку ключевых критериев, создание профиля каждой должности. Пожалуй, наиболее «хардкорным» его вариантом можно считать метод Хея, но есть и другие методики различной степени сложности. Сейчас везде стереотипно пишут, что аналитические методы дают наиболее обоснованный и лучший результат. Но я как всегда немного поспорю с этим. Так-то оно может и так, но я всегда стремлюсь оценивать каждый подход с позиции трудозатраты (денежные затраты)/ результат. И как ни странно, практика мне часто подсказывает, что этот фактор не всегда в пользу аналитических методов грейдирования. Давайте теперь рассмотрим, чем же мы располагаем на практике.

Суммарные методы грейдирования подробнее

Среди наиболее простых и доступных для «бытового» применения суммарных методов грейдирования является прямое ранжирование, относящийся к методу рядов. При подобном подходе сотрудники (должности) распределяются по какому-либо показателю иерархично от наиболее значимого, к наименее значимому. Для наглядности внизу приведем таблицу прямого ранжирования 5 должностей, по 6 выбранными в результате совещания руководителей критерию, каждому из которых может быть присвоено значение от 1 до 5 баллов. Таким образом, максимально должности может быть присвоено не более 30 баллов. После проставления выбранными экспертами оценок получилось:

Должность

Оцениваемый ключевой показатель

Итоговый результат

Максимально возможное значение

Сводный результат

Отвеств

енность

Самостоя

тельность

Сложность задач

Критичность ошибок

Уровень физических нагрузок

Уровень умственного утомления

Кондуктор

8/30

Охранник

9/30

Токарь

13/30

Грузчик

9/30

Бухгалтер

15/30

Формально, после такой несложной процедуры, мы можем с чистой совестью сказать, что мы провели экспресс-грейдирование и получили следующий результат

Должность	Грейд
Должность	Грейд
Кондуктор
Охранник
Грузчик
Токарь
Бухгалтер

Осталось только оклады, премии, компенсации и соцпакеты распределить. Ну не прелесть ли, правда? Непонятно, почему этот метод так недолюбливают, в небольших компаниях (по 50-100 чел.), я бы только так и делал, «без заморочек».

Еще одной разновидностью метода рядов служит парное сравнение. В этом случае строят матрицу должностей, сравнивая их с самими с собой. Если одна должность по мнению экспертов превосходит в его субъективной оценке другую, он ставит + или любой другой знак, если нет, ставит 0. В итоге по каждой должности просто суммируют количество значков, отличных от нуля. Воспользуемся условиями предыдущего примера и получим следующую таблицу

Должности	Кондуктор	Охранник	Грузчик	Токарь	Бухгалтер	Итого сумма +
Кондуктор

Наличие справедливой системы оплаты труда, объективность заложенных в ней различий по заработной плате влияют на отношение сотрудников к работе, их поведение, эффективность трудовой деятельности.

Внутренняя справедливость в системе оплаты труда достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результаты деятельности компании. Чем выше ценность должности, тем больше постоянная часть заработной платы.

Одним из методов разработки системы должностных окладов является методика оценки ценности должностей по бально-факторному методу Эдуард Н. Хэя (система грейдов).

Грейдинг (от англ. grading ) - классификация, сортировка, упорядочивание.

Грейдирование - это позиционирование должностей, то есть распределение их в иерархической структуре предприятия в соответствии с ценностью данной должности для предприятия.

Система грейдов - это система начисления должностных окладов на основе балльно-факторного метода оценки сложности труда на конкретной должности.

Грейдинг - это метод создания универсальной иерархии должностей (рангов) для всего персонала компании; система оценки, позволяющая определить приемлемые для всех работников уровни компенсации на основе сопоставления относительной ценности для компании разных участков работы (должностей). Главное достоинство грейдинга – «измерение неизмеримого»: перевод нематериального показателя «ценность работы сотрудника» в денежный эквивалент.

Система грейдов пришла к нам из США, где в начале 60-х прошлого века Эдуард Н. Хэй разработал методику оценки должностей разного профессионального профиля исходя из универсальных критериев.

На основе грейдирования можно выстроить корпоративную политику компенсаций и льгот, которая позволит оптимизировать затраты на персонал, причем не за счет формального сокращения фонда оплаты труда, а благодаря совершенствованию оргструктуры и штатного расписания, более эффективного планирования затрат на персонал и т. д.

Эффективная система грейдов позволяет упростить администрирование корпоративной системы материального стимулирования, определить допустимый размер вознаграждения для вновь вводимых должностей, кроме того, это инструмент влияния на основные составляющие затрат на персонал.

Система оценки работ компании основана на утверждении, что в любой, даже уникальной должности, может быть определен и измерен набор общих факторов.

Принципы системы грейдов:

Одинаково ценные для компании специалисты должны одинаково оплачиваться;

Оцениваются должности (рабочие места), а не сотрудники их занимающие;

Оценивать нужно не человека, а сумму качеств, необходимых для данной должности в первую очередь.

Отличия тарифной системы оплаты труда от системы, разработанной на основе грейдирования должностей, представлены в таблице 13.

Таблица 13. Отличия между тарифной системой и грейдами

Система оценки должностей или система грейдинга (грейдирование должностей) - тема, которая уже несколько лет привлекает к себе внимание и топ-менеджеров и hr-специалистов.

Кто-то систему хвалит, кто-то выражает негодование по поводу "очередного новомодного и, как обычно, неработоспособного" управленческого элемента.

Компании, внедрившие систему, и удовлетворенные результатами внедрения, можно пересчитать по пальцам. Более того, в каждой такой компании найдутся и противники и сторонники грейдинга.

Главное - система "не отпускает". При том, что претензии: "сложная", "дорогая", "негибкая" и прочее, - звучат очень громко, все-таки управленцы продолжают ее изучать и рассматривать, как основной элемент системы мотивации персонала.

В чем проблемы внедрения системы оценки должностей (грейдирования должностей)?

Во-первых , разберемся с ожиданиями - с назначением системы.

Система грейдинга действительно является частью системы мотивации персонала. Это факт!

Сама по себе она не мотивирует. Вернее, мотивирует косвенно - примерно также как мотивирует название должности. СИСТЕМА ПРО ДОЛЖНОСТИ, а не про конкретных сотрудников.

Грейдинг - это, прежде всего, элемент систематизации должностей в зависимости:

от значимости каждой должности в деятельности компании
от уровня и структуры вознаграждения должностей

Для примера рассмотрим штатное расписание торгово-производственной компании. Для должностей рядовых специалистов:

юрист
экономист
бухгалтер

Определена примерно одинаковая структура вознаграждения:

размер постоянного вознаграждения
процент базового переменного вознаграждения
нематериальное вознаграждение может отличаться только в зависимости от организации деятельности конкретной должности: тот, кто должен быть постоянно доступен на телефоне - получает безлимитную мобильную связь; тому, кому полагается искать аналитическую информацию в интернете - безлимитный интернет; и прочее.

Перечисленные выше должности:

имеют одинаковую значимость для компании,
сотрудники, занимающие эти должности, вносят одинаковый вклад в развитие компании
функционал относится к категории "обеспечивающие процессы"
специалисты данных должностей имеют примерно одинаковую стоимость на рынке труда и они одинаково доступны на рынке.

В этой ситуации, для топ-менеджеров, задачей которых является управление затратами на персонал, есть выбор:

или оперировать тремя (согласно примеру) должностями
или одной категорией должностей

Во-вторых , нюансы с постановкой задачи - "шашечки или ехать?"

Действительно система грейдирования должностей была впервые описана Э. Хеем. Но что лежит в основе предложенной им системы?

Факторное описание должностей и факторный анализ значимости должностей для достижения целей компании

Результатом проектирования системы является рейтинг должностей, в соответствии с которым распределяются вознаграждения и привилегии между сотрудниками, занимающими различные должности.

Табель о рангах, утвержденный Петром I (24 января 1722 г.) - это тот самый рейтинг чинов по старшинству с определением кому и что полагается. Мы не знаем, какими критериями пользовался государь, формируя документ, но у него получилось установить порядок чинопроизводства и иерархию чинов, чтобы всем объяснить, кто на какой ступени находится.

Компании, принявшие решение о внедрении системы грейдинга, должны создать свой табель о рангах. И здесь нет задачи соблюсти все методические рекомендации господина Хея.

Задача - сформировать рейтинг, в котором компании будет удобно осуществлять свою деятельность, не отвлекаясь на долгий процесс распределения "совместно заработанного" между сотрудниками. Есть шаблон, в котором распределение проводится условно автоматически, главное - поддерживать этот шаблон в актуальном состоянии:

относительно деятельности компании (за должностями стоят компетенции, необходимые для осуществления деятельности)
относительно рыночной стоимости трудовых ресурсов - здесь в основном нужно сконцентрироваться на вопросе доступности необходимых специалистов на рынке труда. Не пропустить момент, когда ключевые для компании специалисты вдруг станут дефицитными, как получилось с инженерскими специальностями.

Сконцентрироваться на формировании актуального рейтинга должностей, а не на исполнении рекомендаций технологии его построения - это действительно важно. Тем более, что методика формирования библиотеки факторов, предложенная господином Хеем, мягко скажем, не проходит "таможенный контроль". Об этом дальше...

В-третьих , технология построения системы грейдинга - нужно сделать, чтобы было удобно!

Технология внедрения системы грейдинга

Содержит большое количество мелких (элементарных) расчетов. Для того, чтобы не потерять интерес к системе в процессе ее внедрения, нужно сделать заготовки нескольких расчетных таблиц, которые позволят сократить время на рутинные/нудные вычисления и предоставят возможность больше наслаждаться красотой и изяществом итоговых результатов.

Рассмотрим основные этапы построения системы оценки должностей

И проведем анализ сложностей, которые сопутствуют каждому шагу и рекомендациями по их устранению:

1. Формирование библиотеки факторов оценки - ключевой элемент системы

Проблема:

Если факторы "непонятны" компании, их применение может дать полную чушь. Когда вы проведете оценку должностей вы получите расчетное вознаграждение, которое может не только сильно отличаться от текущего, но и абсолютно не соответствовать рыночной стоимости специалистов. Этого быть не должно. Это экономический нонсенс! Компания работает, выплачивает вознаграждение сотрудникам, которое определялось здравомыслящими людьми. Да, есть переплаченные и недоплаченные сотрудники. В итоговую систему не впишутся только эти сотрудники. Как показывает практика, их доля составляет не более 15% от общего количества сотрудников.

Откажитесь от двухуровневой иерархии, предложенной Э. Хеем (факторы и субфакторы). Приставка "суб" русскоязычное население вводит в некий благоговейный ступор.

Откажитесь от использования закрепленного перечня факторов, предложенного Э. Хеем. "Ноу-хау" в русскоязычной интерпретации всегда остается "ноу-хау" и субфактор "образование", соотнесенный с фактором "ноу-хау" закрепляет ступор, в который мы вошли, созерцая приставку "суб".

Упомянутая выше "чушь" получается как раз тогда, когда вы попробуете "иерархично проранжировать" полученный набор факторов и субфакторов. Дважды непонятное (на каждой иерархии) даст кривые итоговые веса субфакторов, которые и будут использоваться при оценке должностей.

Вместо этого используйте понятный сленг компании, введите понятие "группы факторов": знания и навыки, уровень ответственности, условия труда, тип организации (для холдинговых структур). Причем, назначение группы факторов - каталогизация тех факторов, которые вы будете сначала ранжировать, а потом использовать для оценки должностей. Не стоит отдельно ранжировать группы факторов, чтобы учесть вес группы при определении итогового веса факторов - работайте сразу с факторами.

Факторы, которые вы будете использовать, описывайте, опять же, понятным для сотрудников компании языком. Формируйте шкалу оценки по каждому фактору, таким образом, чтобы она была понятна с первого прочтения и отражала реальные ценности компании в отношении требований к должностям.

Нужен иностранный язык определенной категории сотрудников - вводите фактор и формируйте шкалу. Если иностранный язык в текущей и ближайшей перспективе используется только одним специалистом (переводчиком), то значимость этого навыка для компании в целом - никакая и, следовательно, этому фактору нечего делать в вашей библиотеке.

Но если компания планирует расширять свою партнерскую сеть за счет иностранных компаний - фактор нужен, несмотря на то, что, в текущий момент, у сотрудников с этим навыком все может быть очень плохо. Этот фактор позволит вам выдвинуть аргументированные требования к компетенциям сотрудников определенных должностей.

2. Ранжирование факторов оценки должностей

Проблема и Решения:

Здесь все проблемы придуманные!

Для определения веса каждого фактора вам понадобится только экспертное мнение топ-менеджеров компании.

Единственная рекомендация - организуйте совещание, на которое пригласите всех экспертов компании, чтобы они выразили свое (каждый свое!) мнение о значимости каждого фактора.
Пусть они услышат мнение всех своих коллег. Не стоит заставлять их прийти к единому мнению.

Сформируйте итоговый рейтинг факторов на основании средневзвешенной оценки всех высказанных позиций. Главное, чтобы они увидели ЧТО ПОЛУЧИЛОСЬ в итоге.
На этом этапе эксперты (топ-менеджеры) окончательно договариваются по трактовке каждого фактора и все видят, откуда взялся итоговый рейтинг.

3. Оценка должностей по факторам

Проблема:

Только техническая скукота - проставлять оценки по каждой должности по каждому фактору.

Потом будет долгий процесс согласования с экспертами таблицы, пестрящей цифрами.

Угроза - качественно проверить результат оценки должностей по огромной распечатанной таблице невозможно!!! Эксперты могут совсем согласиться, только бы вы унесли из их кабинета "эту страсть".

В процесс можно добавить динамику и обеспечить формирование согласованного решения, если экспертов (топ-менеджеров!) заставить оценивать должности самостоятельно.

Для этого подвига понадобятся:

заготовка таблицы, в которую можно проставлять оценки по должностям по каждому фактору, а сводная оценка по должности формируется автоматически

дар убеждения, основным аргументом должен стать лозунг: "Это уникальная возможность собраться всем один раз и провести инвентаризацию штатного расписания компании: определиться с названиями должностей, выделить рудиментарные должности и... (прочие симптомы, которыми обременено штатное расписание вашей компании)". Заметьте, что это не уловка! Это действительно очень полезное упражнение. Дайте возможность Коммерческому директору раз и навсегда выяснить для себя вопрос: "А почему такая толпа людей в Финансовом блоке?"

НЮАНС : контролируйте, чтобы обсуждались должности, а не сотрудники! Оценку вы должны получить, исходя из потребности компании, а не на основе того "что имеем в наличии". С сотрудниками будете разбираться в рамках оценки их компетентности.

Проблема и Решения:

Если удалось реализовать п.3 в соответствии с данными рекомендациями, эксперты уже втянулись в работу и с удовольствием "попилят" на грейды рейтинг должностей, выстроенный на основе итоговых оценок, полученных в п.3. Разложат "по полочкам" все должности в соответствии с полученной иерархией ценности для деятельности компании.

Главное, опять же, - табличка, которая формируется сразу на основании данных п.3. Всего-то надо отсортировать должности по столбцу "Итоговая оценка должности" в порядке убывания.

5. Проектирование таблиц грейдов

Проблема и Решения:

Задача "про деньги". Если в компании информация о зарплатах доступна не всем, то здесь нужно с экспертами попрощаться, а потом собрать только тех, кто имеет доступ к этой конфиденциальной информации.

На этом этапе, совместно с выделенной группой экспертов, нужно определить размер и структуру базового вознаграждения (постоянная и переменная части) по каждому грейду. Ориентироваться следует на референтные должности, которые можно найти в каждом грейде.
Всегда понятны структура и размер вознаграждения:

на низшем грейде - в основном заполняемом курьерами и грузчиками

на высшем грейде - первое лицо компании (размер и структура вознаграждения задаются)

прирост среднего постоянного вознаграждения при переходе от низшего к высшему грейду

определять шкалу постоянного вознаграждения (процентное отклонение от величины среднего вознаграждения)

определять базовый процент переменного вознаграждения от постоянной части (оклада)

Внимание! Практически в каждой компании из общей системы вознаграждения выделяются должности коммерческого блока, по которым основная доля вознаграждения приходится на переменную составляющую. Должности могут "не вписаться" в таблицу грейдов, определяющую вознаграждение офисных сотрудников. Как быть с этим?

Все очень просто - сделайте дополнительную таблицу грейдов, построенную на том же рейтинге должностей, в которой сформируйте структуру вознаграждения, отвечающую заданным требованиям распределения постоянной и переменной частей. При этом, следите за тем, чтобы итоговая величина базового вознаграждения, определяемого таблицей грейдов, где основная доля приходится на бонусную составляющую, была не ниже итогового базового вознаграждения в таблице грейдов офисных сотрудников.

То есть, если менеджер по продажам и ведущий экономист попали в один грейд, и понятно, что размер постоянного вознаграждения ведущего экономиста будет выше, чем у менеджера по продажам, зарабатывающего от объема личных продаж, то в таблицах грейдов (назовем их "офисная" и "коммерческая") в "коммерческой" таблице грейдов должны быть установлены:

шкала постоянного вознаграждения ниже, чем в "офисной" таблице,

а процент переменного вознаграждения должен выводить итоговое вознаграждение по рассматриваемому в примере грейду на величину не ниже, чем в "офисной" таблице. Итоговое базовое вознаграждение коммерческой должности может быть выше, чем у должности обслуживающего подразделения , отнесенной к тому же грейду, но не ниже!

Это объясняется тем, что коммерческие должности делят с компанией все коммерческие риски, в отличии от обслуживающих должностей, где основная доля вознаграждения приходится на оклад, который необходимо выплатить вне зависимости от результатов деятельности компании.

6. Анализ отклонений текущей структуры вознаграждения сотрудников от расчетного

Проблемы и Решения:

После того как по грейдам определили структуру вознаграждения, самое время вернуться к должностям, стоящим за номерами грейдов, и сотрудникам, уже трудящимся в компании и получающим некое вознаграждение.

Задача сравнить то, что сейчас выплачивается сотрудникам с тем, что они будут получать/зарабатывать в новой системе грейдов.

Здесь возникают отклонения, обусловленные:

реально существующими сотрудниками, чей труд недооцене

реально существующими сотрудниками, чей труд явно переоценен

ошибками, допущенными при формировании рейтинга должностей или на этапе проведения оценки должностей (слишком много цифр, которые рябят в глазах)

ошибками в понимании реального функционала, который выполняет сотрудник, как пример - фактическое совмещение должностей, часто встречающееся у Директоров по безопасности. Директор по безопасности часто является и Советником первого лица, что забывают указывать и на визитке и отражать это совмещение в штатном расписании.

Ошибки в расчетах нужно исправлять.

Недооцененным сотрудникам нужно поднимать вознаграждение - это сформирует коллектив, который будет защищать изменения, проводимые в системе мотивации.

С переоцененными сотрудниками необходимо договариваться, или прощаться, или "раздувать" их значимость. Последнее менее предпочтительно, но, к сожалению, иногда без этого не обойтись. Утешением может быть только то, что теперь ТОП-менеджеры уже точно знают перечень переоцененных личностей и ни на какой шантаж с их стороны они уже не поведутся.

7. Исправление ошибок, допущенных при формировании системы грейдинга

Если вы потрудились сделать расчетные таблицы, то ошибки вы исправите в течение нескольких минут, которые ваши эксперты вам любезно предоставят и даже примут живое участие в проведении корректировок. "Тут поправил - там пересчиталось" - здорово!

Если же все делалось в основном "ручками", то - вы можете потратить несколько дней, после чего, скорее всего, потребуется провести дополнительное согласование новых результатов.

8. Формализация системы оценки должностей

После того, как все увидели числовой результат и он всех устроил, можно потратить 2-3 дня на описание системы, не забыв про:

Процедуру оценки новой должности, которую нужно интегрировать с процедурами подбора и найма новых сотрудников или введения новой должности в штатное расписание компании (все зависит от комплектации текущей нормативно-регламентной базы)

Процедуру переоценки должностей

Некий порядок актуализации системы оценки должностей. Лучше проводить раз в год, в рамках бюджетной компании. Задача - проверить актуальность: перечня факторов, ранжирования факторов, оценки должностей, таблиц грейдов. Актуализация не должна отнимать много времени (может быть проведена в течение нескольких часов, если, опять же, система хранится в виде связанных расчетных таблиц)

Выгоды от внедрения системы оценки должностей:

Систематизация структуры вознаграждения, построенного на обоснованной оценке значимости каждой должности для успешной реализации деятельности компании. Это упрощает управление ФОТ в целом по компании.
Жесткие правила формирования вознаграждения сотрудников, исключающие возможность "выканючить" у руководителя повышение зарплаты. Руководитель мало что решает - "все в системе".
Возможность выстроить стройную систему описания требований к компетенциям сотрудников (от факторов оценки должностей).
Вычищенное штатное расписание компании. Единственный нюанс - требуемое количество сотрудников по каждой должности система грейдинга "не подсказывает", но эта проблема может быть технично решена в рамках системы оценки персонала.
Легко получить ответ на вопрос: "Сколько должен стоить сотрудник на новой должности?", - есть механизм оценки должности, который точно "подскажет" и шкалу постоянного вознаграждения и размер переменной части вознаграждения. Если покажется, что ответ неверный, то, извините, столько стоит функционал, который должен выполняться этой должностью. Возможно, новая должность (и сотрудник) не нужна, тогда, выход один - аутсорсинг.

Конечно, в данном топике многие нюансы остались не охваченными, но нет никаких проблем, чтобы обсудить их в других топиках. Пишите, спрашивайте, а я сделаю все, чтобы эта важная тема была освещена полностью.

Грейды схожи с разрядной тарификацией труда, которая активно применялась в СССР. Об особенностях системы грейдов, плюсах и минусах, а также о методе внедрения читайте в статье.

Что такое грейдовая система оплаты труда

Система грейдов в оплате труда была разработана в XX веке для государственных структур. За эти годы она практически не претерпела изменений, если не брать во внимание смешанные и доработанные варианты грейдирования. По сути, система предназначена для начисления заработной платы персоналу с учетом квалификации и трудовых функций. При таком подходе берут во внимание различные факторы, которым присвоен вес: наличие подчиненных, опыт, ошибки, управленческие функции и многое другое.

Важно! Внедрять систему грейдов в небольших компаниях нерационально по причине больших временных затрат на ее разработку, трудоемкости процесса - она подходит только для крупных и средних организаций, в штате которых работает не один десяток человек

При переходе на систему грейдов не нужно переименовывать должности, чтобы начислять разную зарплату одной группе сотрудников. Должности выстраиваются в иерархическую цепь, а для каждой подбирается индивидуальная вилка оплаты труда, соцпакет, иные бонусы. Сотрудник начинает получать столько, сколько заслуживает с учетом трудозатрат, физических и прочих возможностей.

Как работает система грейдов: пример

В организации «Омега» бухгалтер Оксана имеет в подчинении 10 человек, готовит ежемесячные отчеты, начисляет заработную плату, ведет текущую документацию и т.д. Вес всех факторов в совокупности достигает 100 баллов. Ее коллега Светлана выполняет ту же работу, но не руководит сотрудниками (-15 баллов). Она набирает только 85 баллов, поэтому получает меньше Оксаны.

Система грейдов не всегда позитивно воспринимается сотрудниками, так как многие из них не понимают, почему коллеги получают больше, чем они. На фоне этого возникают споры, недопонимания, которые могут привести к увеличению текучести кадров, разбирательствам. Чтобы этого избежать, внимательно подойдите к грейдированию.

Учитывайте, что вы имеете право оценивать только опыт, квалификацию, прочие деловые и профессиональные качества сотрудников. Согласно ст. 132 ТК, установление индивидуальных окладов для одинаковых должностей на основании этих параметров допустимо. Привязка грейдов к возрасту, полу, расе и т.д. расценивается как дискриминация.

Что дает система грейдов

Грейдирование позволяет унифицировать, оптимизировать систему оплаты труда. При правильном подходе к начислению баллов, организация может сэкономить средства, урезая оклады неэффективным сотрудникам или тем, кто выполняет более легкую работу. Система позволяет точнее оценивать вклад каждого работника, соответственно, подбирать более действенные способы мотивации .

С помощью грейдов определяют важность должности, опираясь на количество функций, возложенных на конкретного работника. После установления критериев и самой оценки, сразу видно, обязанности каких сотрудников получится перераспределить между другими подчиненными, какую должность можно сократить.

Если уменьшать число штатных единиц не планируется, «слабых» работников можно отправить на обучение, выбрав максимально подходящую программу. Например, если сотрудник демонстрирует пробелы в области «управленческие навыки», их развивают с помощью тренингов. Повышение образованности, квалификации персонала делает компанию более сильной, устойчивой. Со временем она занимает лидирующие позиции и удерживает их даже в период кризиса.

Организации, в которых применяется система грейдов, выглядят привлекательнее в глазах соискателей на вакантную должность, поэтому руководство легче находит сильных специалистов, способных в полной мере справляться с обязанностями. Кроме того, опытные HR-ы используют систему как инструмент управления персоналом - они создают здоровую конкуренцию среди трудоустроенных лиц, а выделяющихся в профессиональном плане специалистов заносят в кадровый резерв для последующего перемещения на более высокие позиции. Таким образом удается экономить средства при подборе сотрудников среднего и высшего звена, повышать мотивацию и удерживать ценные кадры.

Преимущества и недостатки

Плюсы и минусы зависят от правильности разработки системы, наличия ошибок и недоработок. Прежде чем внедрять грейдирование, подумайте, какую пользу извлечет организация, какие материальные затраты понесет. Можно выделить основные преимущества и недостатки.

Недостатки системы

Преимущества грейдирования

сложность оценки отдельных должностей;
необходимость привлечения сторонних экспертов;
временные затраты;
необходимость подготовки документов;
конфликты на фоне установления окладов;
судебные разбирательства по инициативе недовольных работников.

снижение издержек на зарплату, рациональное распределение средств;
оптимизация трудовых ресурсов;
гибкость системы установления окладов;
оценка вклада и компетенций сотрудников;
прозрачность и понятность системы;
заинтересованность работников в развитии.

Если вы сомневаетесь, вводить ли грейдирование или нет, проведите эксперимент. Составьте упрощенную систему для нескольких должностей, оцените сотрудников, финансовые и иные выгоды. При положительном исходе привлеките экспертов и масштабируйте систему.

Как разработать и внедрить

Практически все способы грейдирования основаны на оригинальной системе, созданной Эдвардом Хеем. В ней предусмотрено 32 грейда, но в процессе адаптации многие эксперты сокращают их число. Они берут во внимание количество человек в компании, организационную структуру, финансовые возможности и другие факторы, а на основе собранной информации определяют оптимальное количество грейдов.

Важно! Если вы самостоятельно разрабатываете систему, используйте не более 10-20 грейдов, в противном случае вам будет сложно избежать ошибок, которые могут привести к серьезным материальным потерям.

Этапы внедрения системы грейдов

Шаг №1. Создайте экспертную группу для формирования грейдовой системы или привлеките к ее разработке экспертов, которые возьмут эту работу на себя.

Шаг №2. Составьте списки должностей, опираясь на штатное расписание.

Шаг №3. Проведите углубленную оценку должностей с помощью анкетирования, интервьюирования, балльно-факторного метода. Ваша цель - выявить ключевые обязанности, без которых невозможно разработать систему грейдов.

Шаг №4 . Опишите требования к должностям. Дополнительно используйте квалификационный справочник. Разделите факторы, влияющие на оплату труда, по уровням.

Шаг №5. Согласуйте установленные требования к должностям с непосредственными руководителями сотрудников. При необходимости внесите корректировки в проект системы грейдов.

Шаг №6. Утвердите вилки окладов - чем больше баллов, тем выше ставка. При изменении должностных обязанностей сотрудник переходит на другой уровень, соответственно, меняется его зарплата.

Шаг №7. Подготовьте сопутствующую документацию: приказы, описание грейдов.

Важно! Если вы не опишите грейды в локальных актах, не ознакомите с ними сотрудников, а лишь неформально оцените персонал, такое распределение окладов могут признать незаконным, а вам начислят штраф.

Шаг №8. Ознакомьте персонал с системой, ответьте на все вопросы. Сделайте акцент на том, что по мере повышения квалификации и расширения обязанностей оклад будет меняться. После этого оцените сотрудников, зафиксируйте результаты и установите индивидуальный размер заработной платы.

Шаг №9. Проведите оценку грейдовой системы оплаты труда. Сопоставьте материальные затраты на оплату труда «до» и «после» ее внедрения. Проводите эту работу совместно с финансистами. Если штатные специалисты чрезмерно заняты, привлеките внештатных бухгалтеров, например, экспертов системы Главбух Ассистент.

Шаг №10. Понаблюдайте за сотрудниками, уровнем мотивации, лояльности. Если увеличилась текучесть кадров, так как зарплаты некоторых специалистов сократились, доработайте систему.

Как избежать проблем

Независимо от того, кто в целом занимается разработкой системы, привлекайте к работе сотрудников компании, которым доверяет коллектив. Проводите многоступенчатое согласование грейдов, тарифов и прочих нюансов «сверху-вниз» и «снизу-вверх». То есть вы должны учитывать не только мнения руководителей, но и сотрудников.

Устанавливайте только понятные критерии оценки - избегайте размытых формулировок, необоснованных требований. Раз в несколько лет пересматривайте факторы, влияющие на размер зарплаты, вносите корректировки в тарифную сетку. Учитывайте рыночную стоимость сотрудников, процент инфляции, оклады в конкурирующих фирмах.

Свяжите грейдирование с мотивационной и компенсационной политикой. Дополнительно стимулируйте персонал премиями, которые не входят в систему грейдов. Главное, чтобы они честно распределялись между подчиненными. Зафиксируйте, чего должны достичь сотрудники, чтобы получить дополнительные бонусы. Так вы увеличите эффективность труда, что положительно скажется на благосостоянии организации.

Для новостей малого бизнеса мы запустили специальный канал в Telegram и группы во

Российское законодательство не допускает дискриминации в сфере труда, поэтому работники на одной должности должны получать равный оклад. Работодатели пытаются обойти эту норму вводя грейдовые системы оплаты труда. О том, как это работает на практике, как внедрить и разработать систему грейдов, читайте в нашей статье

Из этой статьи вы узнаете:

В чем отличие системы грейдов в оплате труда от тарифной

Система грейдов в российской практике использования тех или иных способов оплаты труда появилась достаточно недавно. Название ее происходит от английского слова grade. В переводе это означает - класс, степень.

Эта система позволяет платить работникам с одинаковыми должностями разные оклады, что законодательство запрещает. Для каждого установленного класса должности существует свой оклад, а в целом для позиции указывается диапазон значений.

Грейдовая система оплаты труда избавляет работодателя от необходимости “раздувать” штатное расписание и изобретать несколько названий для фактически идентичных трудовых операций. Уже не требуется введения должностей старшего, младшего и главного менеджера. Их заменит грейд.

Существует определенное сходство грейдинговой системы оплаты труда и тарифной. И там и там есть дифференциация оплаты труда, в зависимости от разряда или грейда. Однако, ограниченность тарифной системы заключается в том, что она основывается лишь на сложности выполняемых операций и не учитывает многие факторы современного бизнеса. Она идеально подходит лишь для рабочих специальностей, где требуется однообразное выполнение операций. Тогда как изменение класса должности основывается на:

сложности выполняемой работы;
квалификации;
ответственности за допущенную ошибку;
важность того или иного работника для бизнеса;
самостоятельность;
наличие необходимых “связей” и т.д.

В отличие от тарифной системы грейды позволяют развиваться в компании не на вертикальном уровне с обязательной сменой должности, а горизонтально. То есть, занимая одну и ту же должностную позицию, работник может иметь значительные преимущества в заработной плате по сравнению с его коллегой с более низким классом. Может возникать ситуация, когда доход сотрудника в высоким грейдом может приближаться или даже превышать доход людей на топовых позициях в компании.

Виды грейдовой системы

Что такое грейд в системе оплаты труда мы уже разобрали, теперь разберем какой его тип лучше выбрать. Традиционно выделяют четыре типа, отличающиеся по уровню сложности расчетов.

Первая степень сложности. Она не предполагает проведения каких-либо расчетов и основывается лишь на распределении по классам, ориентируясь на сложность трудового процесса и выполняемых задач. Внедрение такой системы в компании не требует привлечения сторонних консалтинговых организаций, тут может справиться и управленческий состав.

Вторая степень сложности. Ее основой является применение балльно-факторного метода Эдварда Хея. Она идеально подходит для компаний с небольшим штатом.

Третья и четвертая степени сложности. Здесь действуют сложные механизмы расчетов баллов и факторов, влияющих на уровень оклада. При математических вычислениях используются матрицы, таблицы, графики. Использование такой системы целесообразно только на крупных предприятиях и под силу это лишь специализированным компаниям. А внедрение может занять от полугода до года.

Для каких предприятий подходит грейдинговая система

Грейдинговая система оплаты труда, как правило, применяется в бизнесе среднего или крупного масштаба. Использование такой системы на малом предприятии нецелесообразно, градация должностей тут может быть произведена и без присвоения класса.

Тогда как для крупных игроков экономики такая задача может вызвать немало проблем, поэтому руководители и прибегают к системе грейдов. Сотрудник может увеличить свой доход, повысив свою квалификацию, и для этого не нужно ждать свободной вакансии уровнем выше. У персонала появляется хорошая мотивация к совершенствованию своих навыков и получению новых знаний. К тому же работодатель может хоть как-то разграничивать по иерархии множество менеджеров.

Введение грейдерной системы и оценка эффективности

Внедрение грейдерной системы, как и любой другой, требует соблюдения процедуры, предусмотренной законодательством РФ. Так как размер оплаты труда и алгоритм ее начисления являются существенным условием трудового договора, то:

Выпускается приказ руководителя об изменении системы оплаты труда на грейдерную.
Работодатель уведомляет персонал о предстоящем изменении письменно за 2 месяца до вступления в силу нововведений.
Подписываются дополнительные соглашения к трудовым договорам.
Изменяются ЛНА, коллективные договора и Положения.

Оценка эффективности вносимых изменений должна оцениваться не только по завершении процедуры, но и на этапе ее планирования. Она производится путем построения специальных графиков и таблиц. После внедрения оценка необходима для корректировки возможных ошибок и устранения фактов дискриминации сотрудников.

Плюсы и минусы

Как и любая система оплаты труда грейдовая имеет свои преимущества и недостатки.

Преимущества:

гибкая и эффективная система объединяющая постоянные и переменные выплаты;
оптимизация орг. структуры;
оценка сотрудников по единой системе;
увеличение мотивации;
снижение текучести кадров;
понятная система для сотрудников относительно перспектив развития.

Недостатки:

необходимость в привлечении сторонних специалистов;
значительные финансовые затраты на всех этапах (разработка, внедрение, поддержание);
сложность в объективной оценке должности;
субъективность оценки.