Менеджеры знают, насколько влияет социально-психологический климат организации на производительность труда работников. Поэтому важное значение имеет управление отношениями в трудовом коллективе. Если правильно управлять отношениями среди коллег, то это позитивно повлияет на общие результаты бизнеса.

Характеристики коллектива и связей в нем

Успешность бизнеса имеет прямую зависимость от качества и эффективности использования всех трудовых ресурсов. Это означает, что чем лучше осуществляется руководство персоналом, тем выше доход организации.

У каждого трудового коллектива есть определенные внутренние свойства:

1. общая цель, которая объединяет всех членов компании}
2. оформление организационных вопросов должно работать на основе социальных институтов}
3. должна быть выделенная общественная и политическая значимость вашего коллектива}
4. очень важное место занимают уровень сотрудничества между коллегами и качество взаимопомощи}
5. коллектив должен быть объединен по социальным и психологическим признакам.

Могут наблюдаться разные стадии сплоченности коллег:

• Ориентационная стадия. Имеет характерную особенность объединения разных людей общей целью и идеей, а также задачами. На такой стадии каждый из коллег старается в коллективе найти себя.
• Взаимноадаптационная – это этап, во время которого у всех членов коллектива сформированы общие установки поведения в трудовом круге благодаря организованной работе руководства или при помощи самоориентации в коллективе каждого работника.
• Сплоченность и консолидации в коллективе. Это самый зрелый уровень взаимоотношений среди коллег. В таких трудовых коллективах формируются определенные группы по общим целям и интересам. Благодаря слаженной работе достигается высокий уровень трудоспособности команды в целом.

Перед формированием трудового коллектива руководители должны помочь созданию социальных кругов в этом трудовом социуме. Основной особенностью руководителя является непредвзятое отношение к каждому подчиненному и помощь в адаптации новичкам в трудовом коллективе. Коллеги будут относиться к такому руководству с пониманием и уважением.

Социально-психологический климат в коллективе

Благоприятная атмосфера, с доверием, почтением, проинформированностью по поводу важных проблем, отзывчивостью и взаимопониманием – когда в наличии такие трудовые отношения в организации, у работника развита потребность в добросовестном труде и качественном выполнении задания.

Неблагоприятный климат характеризуется пассивным отношением коллег друг к другу, высоким уровнем возникновения конфликтов в коллективе, сухостью общения. Непостоянный – риском возникновения конфликтов между сотрудниками.

На управление социально-трудовыми отношениями влияет множество факторов, таких как вид и методы руководства. Поэтому опытный руководитель должен результативно действовать на подчиненных, уметь управлять организационными и экономическими процессами, происходящими в коллективе.

Главные проблемы при управлении отношениями в коллективе:

• Неквалифицированные сотрудники. Результативный коллектив – это только такая группа людей, где каждый наилучшим образом делает свое дело, при этом решая общую задачу.
• Неблагоприятный микроклимат. В коллективе люди имеют разные предпочтения, характеры, взгляды. Их объединяют не только общее дело, но и эмоции. Один из признаков хорошего микроклимата в группе – это преданность делу, высокая степень взаимной помощи, а также натуральное состояние результативно функционирующего коллектива. Недоверие друг к другу разъедает коллектив.
• Нечеткость целей. Если нет понятного видения общей цели, то некоторые члены команды не смогут внести свой вклад в общее дело. Так, исследование компаний из экономических великанов – США и Японии – показало, что их успех во многом определен присутствием деловой мотивации, то есть совокупности главных целей и задач. Эти цели конкретно выражают для трудящихся подразделений в виде взглядов занятия, правил или даже призывов, а затем неизменно и умело приводятся до разума и эмоций всех сотрудников.
• Неудовлетворительные итоги труда. Бывает, что неплохой микроклимат, значительная осведомленность сотрудников не дают нужных результатов. Невезение, как правило, оказывает демотивирующее влияние на членов коллектива. Задача начальника в таком случае – помочь моральному духу сотрудников, предлагать надлежащие стимулы для активизации труда рабочих.
• Неэффективность методов подготовки и принятия решений.

Виды управленческих отношений

В зависимости от того, насколько в организации развит тот или иной вид управленческих отношений, можно судить об эффективности производства.

Отношения централизма и самостоятельности

При централизме вышестоящие органы управления определяют деятельность нижестоящих, как, например, в отношения государства и отраслей, отраслей и предприятий, предприятий и отделов.

Самостоятельность предполагает, что субъекты деятельности могут сами определять свои задачи, но такая работа должна быть направлена на достижение общих целей.

Отношения координации и субординации

Субординация предполагает подчинение вышестоящим структурам нижестоящих, спускание директив «сверху». Координация дает больше возможностей для того, чтобы отстаивать свои интересы во время выполнения общей деятельности. Главным показателем координации является адаптация субъектов к потребностям друг друга.

Отношения ответственности

Подразумевают выполнение прав и обязанностей субъектов в полной мере. Реализуются отношения ответственности, например, через зависимость результатов работы от правильности принятых управленческих решений. Появляются они в итоге требований, которые стороны (сотрудники и руководитель) выдвигают друг к другу. Закрепляются такие отношения через нормативные документы, инструкции, неформальные правила, системы поощрений и санкций.

Управление отношениями в трудовом коллективе: принципы

На результаты плодотворной работы каждой организации оказывает огромное влияние управление отношениями между коллегами.

Взаимоотношения работодателя и трудового коллектива по социальным вопросам, по вопросам коллективного участия работников в управлении организацией, по вопросам охраны труда и многим другим регулируется такими нормативно-правовыми актами, как устав организации, коллективный договор, Трудовой кодекс РФ и другие законодательные акты.

Полномочия, которые устанавливаются этими документами, абсолютно не зависят от формы собственности предприятия и его организационно-правовой формы.

При успешном управлении трудовым коллективом необходимым условием является делать определенный выбор. Существует традиционный подход к процессу управления трудовыми отношениями и подход tqm. Их различия состоят в следующем.

Традиционный подход

В этом подходе коллектив работников должен характеризоваться преданностью компании, поддержкой ее ценностей, удовлетворенностью работой, а также высокими результатами труда. Компания – это заказчик, а сотрудники – исполнители.

Подход TQM

С точки зрения такого подхода, поставщиком выступает сама компания, а работники, наоборот, – это заказчики. Главной целью менеджера в этом случае будет узнать потребности работников и предоставить им возможность реализовать эти потребности.

Мотивация

От того, какой мотивацией работник руководствуется при выполнении работы на предприятии, будет зависеть его трудовое поведение.

Мотивация у каждого разная и зависит от того, в чем человек нуждается, какие у него ценности, приоритеты, желания, мотивы. Интересы формируются на базе определенных потребностей. Мотивы и ценности образуются под влиянием разнообразных интересов, на формирование которых непосредственное влияние оказывают психологическая обстановка в коллективе, самооценка и оценка руководства к сотруднику, разнообразные стимулы и поощрения в работе. Мотивы и ценности имеют воздействие друг на друга. Именно от них зависит, каким будет формирование трудового поведения.

От того, какое вознаграждение получит работник за выполненную работу, зависит количество вложенных в нее усилий. Чтобы достичь максимального результата в работе, человеку нужно получить как моральное удовлетворение от работы (самореализация, устная похвала руководства, уважение в коллективе), так и материальное (должный уровень оплаты, премия, возможность продвинуться по карьерной лестнице).

Качества руководителя

Многие люди, становясь на руководящие должности, склонны забывать тот факт, как после их назначения будут складываться отношения в подчиненном коллективе. Этот вопрос является довольно важным в настоящее время, так как спокойствие в коллективе – это и успех фирмы, и ее прибыльность в дальнейшем. Также не следует игнорировать момент взаимопонимания в группе людей, потому что этот аспект может повлиять и на приятие коллективом нового начальника, и на многие другие негативные факторы, которые напрямую будут отражаться на работе компании. Ведь настроение человека зависит от психологической атмосферы в коллективе, отношения работников и руководства друг к другу.

По своему социальному статусу руководитель, конечно же, находится выше, чем подчиненные, но те имеют преимущество – численность. Как показывает практика, таким группам противостоять и адекватно управлять ими довольно сложно. Ученые такое соотношение рассматривают как принцип индивидуальности и принцип коллективности. По всем показателям коллективность всегда выигрывает у индивидуальности, потому что при таком системном подходе из коллектива выпадают различные так называемые «выскочки» и акцент делается на усреднении человеческого потенциала, более тщательно развивается работа в команде.

Тенденция такого формата является довольно вредной и опасной для общества в целом, так как изначально творческое развитие у человека останавливают, не дают ему развиваться как личности и показывать результаты своей работы. Многие из нас знают тот факт, что чем ярче и богаче индивидуальность в коллективе, тем развитее сам коллектив. Поэтому основным вопросом для опытного молодого руководителя является качественная способность умело проникнуть в коллектив между противоборствующими личностями «я» и «мы» и наладить между ними тесные, взаимовыгодные отношения на долгое время.

Лидерство является основной составляющей руководительства. Чтобы обеспечить организации успешный карьерный рост, необходимо иметь надежного руководителя, обладающего всеми качествами лидера. Эффективность управления отношениями трудового коллектива зависит от функций, выполняемых руководителем. И. Ансофф перечислил основные функции, которые должен выполнять руководитель организации:

1. лидер, имеющий уважение со стороны коллег и умеющий оказать нужное влияние на подчиненных}
2. функция администратора подразумевает умение следить за выполнением работы, ставить цели и контролировать их достижение, соблюдение порядка и установленных норм}
3. как планировщик лидер должен следить за изменением тенденций, думать о развитии организации, планах на будущее, концентрировать силы и ресурсы на основные направления работы, а также иметь способность анализировать положение организации и принимать необходимые решения для устранения проблем с развитием организации}
4. в роли предпринимателя лидер должен уметь находить нестандартные и оригинальные решения, брать на себя ответственность за состояние организации и здраво оценивать риск, стараясь при этом избегать его.

Также лидеру придется раскрывать себя в следующих ролях:

• мыслитель – поиск альтернативных решений проблем, слежение за работой подразделений}
• организатор – контроль за сотрудниками и выполняемой ими работой}
• штабной работник – обработка и составление необходимой документации}
• кадровик – ответственный за подбор персонала}
• воспитатель – мотивация и поддержка сотрудников}
• снабженец – поставка всего необходимого для работы персонала}
• общественник – ведет совещания и заседания, налаживает контакты с другими организациями}
• инноватор – отвечает за поставку свежих идей и методов работы}
• контролер – следит за соблюдением порядка в коллективе}
• дипломат – коммуникация с другими организациями и их руководителями.

Социальные функции раскрываются в руководителе во время выполнения различных ролей. Функции руководителя можно разделить на две основные группы:

1. Достижение командной цели.
2. Забота о команде и поддержка взаимоотношений между сотрудниками. Эта функция имеет более глубокую психологическую подоплеку, оценка которой поможет повысить авторитет руководителя в глазах своих коллег.

Одной из ключевых задач организации эффективной работы любого предприятия становится выбор руководителя. Залог успеха менеджмента лежит в личностных качествах потенциального претендента, специальных знаниях и опыте. Только комплекс всех этих составляющих позволит «вырастить» эффективного руководителя.

Немаловажное значение имеет навык умело пользоваться психологическими методами и приемами. Не секрет, что среди менеджеров самого высокого уровня немало людей с явно недостаточным образованием. Компенсируется это лидерскими качествами и умением управлять коллективом. Но это не освобождает основной контингент руководителей среднего и малого уровня от постоянного совершенствования квалификации путем прохождения разнообразных образовательных программ.

В любом случае эффективность руководства определяется результатами предприятия и экономической целесообразности принятия решений. Механизм управления не всегда лежит на поверхности. Напротив, чаще всего баланс интересов работодателя и исполнителя при правильном руководстве материя чрезвычайно тонкая и неприметная. Хороший руководитель – это, прежде всего, творческая личность, преданная делу, которым занимается.

Давно замечено, что, добившись хороших результатов на одном месте, а затем поменяв его, успешный руководитель и на новой должности с большой долей вероятности сможет организовать процесс в нужном направлении. Это позволяет подтвердить факт, что руководитель – это профессия, а не должность. Имеющиеся природные задатки, развитые образованием и укрепленные опытом, позволяют особо целеустремленным людям решать поставленные задачи на руководящем посту.

• Корпоративная культура

1 -1

Право работников на участие в управлении организацией непосредственно или через свои представительные органы регулируется Трудовым кодексом РФ (ТК РФ), иными федеральными законами, учредительными документами, коллективным договором.

Трудовые коллективы участвуют в управлении организациями на основе принципов:

• – гармоничного сочетания интересов государства, общества, коллектива и личности;
• – единоначалия администрации в сочетании с широким участием трудящихся в управлении;
• – единства прав и обязанностей трудового коллектива;
• – неуклонного соблюдения трудовой, производственной и государственной дисциплины, охраны прав и законных интересов каждого члена коллектива;
• – всемерного развития трудовой, общественно- политической активности и творческой инициативы членов коллектива, их участия в осуществлении полномочий трудового коллектива, создании условий для всестороннего развития личности;
• – коллективного обсуждения и решения вопросов деятельности предприятий, учреждений, организаций;
• – развития критики и самокритики, всесторонней оценки деятельности должностных лиц и других членов коллектива, повышения ответственности членов коллектива за выполнение стоящих перед ним задач;
• – гласности, систематической информации членов коллектива о деятельности предприятий, учреждений, организаций, учета общественного мнения.

Трудовые коллективы играют большую роль в управлении организацией, а именно:

• – участвуют в разработке и обсуждении проектов перспективных и текущих планов экономического и социального развития (планов работы) предприятий, учреждений, организаций. Проекты указанных планов представляются на утверждение после рассмотрения их трудовыми коллективами;
• – разрабатывают и принимают встречные планы, учитывающие дополнительные резервы и возможности;
• – осуществляют меры по выполнению планов и договорных обязательств, укреплению финансового состояния;
• – утверждают и осуществляют мероприятия по повышению производительности труда, эффективности производства, качества работы и выпускаемой продукции;
• – заслушивают администрацию о ходе выполнения планов и договорных обязательств, о причинах изменения планов, результатах производственно-хозяйственной деятельности и дают соответствующие рекомендации, а в необходимых случаях доводят их до сведения вышестоящих органов;
• – участвуют в разработке коллективных договоров, обсуждают их и принимают по ним решения, уполномочивают профсоюзные комитеты предприятий и организаций подписать эти договоры;
• – осуществляют меры по обеспечению выполнения коллективных договоров;
• – заслушивают отчеты администрации предприятий, организаций и профсоюзных комитетов о выполнении коллективных договоров; ставят в необходимых случаях вопросы о привлечении к ответственности лиц, не выполняющих обязательств по коллективным договорам;
• – утверждают по представлению администрации и профсоюзного комитета правила внутреннего трудового распорядка, принимают меры по обеспечению их соблюдения;
• – обсуждают состояние трудовой дисциплины и осуществляют меры по ее укреплению;
• – применяют за успехи в труде меры общественного поощрения, выдвигают работников для морального и материального поощрения; высказывают мнения по кандидатурам, представляемым к государственным наградам, и т.д.

Полномочия трудовых коллективов осуществляются непосредственно общими собраниями (конференциями) трудовых коллективов организаций. Администрация организации и профсоюзный комитет (если он имеется) систематически информируют членов трудового коллектива о своей деятельности по осуществлению полномочий трудового коллектива в период между общими собраниями.

Общие собрания (конференции) трудовых коллективов организаций рассматривают наиболее важные вопросы жизни и деятельности трудовых коллективов. Собрания (конференции) трудовых коллективов организаций могут проводиться также по цехам, отделам, участкам, бригадам и другим подразделениям.

Конференции трудовых коллективов проводятся в организациях, где созыв собраний затруднен по причинам многосменности или территориальной разобщенности филиалов, цехов, отделов, участков и других структурных подразделений. Делегаты на конференцию избираются по нормам и в порядке, определяемым трудовым коллективом.

Вопросы на рассмотрение собраний (конференций) трудовых коллективов вносятся по инициативе профсоюзных и других общественных организаций, администрации, постоянно действующих производственных совещаний, отдельных членов коллективов, а также по совместной инициативе администрации и общественных организаций. Собрания (конференции) трудовых коллективов созываются совместно профсоюзными комитетами и администрацией организаций.

Собрания (конференции) трудовых коллективов организаций проводятся по мере необходимости, но не реже двух раз в год.

Собрание считается правомочным, если в нем участвуют более половины общего числа членов коллектива, а для правомочности конференции необходимо участие не менее двух третей делегатов.

Решения общего собрания (конференции) трудового коллектива принимаются открытым голосованием членов коллектива, присутствующих на собрании (конференции). При проведении собрания трудового коллектива по цехам и другим подразделениям предприятия, учреждения, организации решение считается принятым, если за него проголосовало большинство членов трудового коллектива, присутствовавших на собрании. Решения доводятся до сведения всех членов коллектива.

Решения собрания (конференции) трудового коллектива, принятые в соответствии с его полномочиями и действующим законодательством, обязательны для членов коллектива, администрации предприятия, учреждения, организации.

Контроль за выполнением решений собрания (конференции) трудового коллектива осуществляется профсоюзным комитетом, а также администрацией предприятия, учреждения, организации в соответствии с ее полномочиями или по поручению собрания (конференции), которые информируют трудовой коллектив о ходе выполнения решений.

Предложения и рекомендации трудовых коллективов подлежат рассмотрению в месячный срок администрацией, профсоюзными и другими общественными организациями, а в случае необходимости также и соответствующими государственными и общественными органами. О результатах рассмотрения предложений и рекомендаций администрация, профсоюз сообщают трудовому коллективу.

— это группа трудящихся людей, объединенных общей работой, интересами и целями.

Совместный, коллективный является не просто суммой индивидуальных усилий ряда людей. Он стал более производительным, успешным и результативным, позволил каждому члену коллектива применить все свои знания и умения, приобрести лучший опыт работы. Крупное и специализация создали условия для производственной кооперации. С развитием производительных сил одновременно шел процесс совершенствования коллективного труда, образования устойчивых трудовых коллективов на фабриках и заводах. Кустари-одиночки ушли из общественного производства в далекое прошлое. Основой любого производства материальных благ и услуг стал трудовой коллектив.

Коллективным трудом можно добиться гораздо больших результатов, чем разрозненной работой такого же количества людей . Это происходит благодаря огромному потенциалу трудового коллектива.

Коллективный труд позволяет:

• передавать свои знания и умения другим членам коллектива, получая взамен признание и благодарность за это, а при необходимости и получать новые знания и умения;
• ставить цели гораздо более высокого порядка и решать очень сложные и объемные задачи, чем работая в одиночку;
• иметь сочувствие, сопереживание своих коллег и получать их поддержку не только в трудовом процессе, но ив бытовых и других жизненно важных вопросах;
• проявлять способности, творчество и инициативу каждого работника, выдвигать новые идеи, рационалистические предложения;
• повышать чувство ответственности не только за собственную работу, но и за своих товарищей, совместно решать и добиваться выполнения принятых решений, выступать по принципу «один за всех, все за одного»;
• подвергать порицанию и осуждению дела и поступки товарищей, не отвечающие принятым в коллективе нормам морали и нравственности, и даже наказывать провинившихся, вплоть до увольнения.

Однако такой потенциал может проявиться только тогда, когда коллектив полностью сформировался и приобрел все присущие ему свойства и качества, а также, когда менеджер эффективно управляет действиями как каждого члена, так и коллектива в целом.

Управление трудовым коллективом

Возросший профессиональный уровень трудящихся заметно облегчает организацию и координацию работы коллектива. Менеджер, основываясь на компетентности сотрудников, может делегировать им часть управленческих функций, или создавать из соответствующих специалистов целевые группы для решения сложных профессиональных проблем, или расширить круг вопросов, решение которых возможно на основе самоуправляемости. Это, конечно, не сокращает рабочего времени менеджера, но освобождает его от рутинной, второстепенной по важности работы, позволяет уделять больше внимания самому трудовому коллективу и каждому работнику в отдельности.

Трудовой коллектив сможет раскрыть свой потенциал полностью в том случае, если менеджер будет планировать его работу, начиная с ротации кадров и до мельчайших вопросов организационного и мотивирующего характера. В зависимости от вида коллектива и его состава менеджер должен создать надежную и ненавязчивую систему контроля за работой и выявлять отношение к делу всех членов коллектива.

Классификация трудовых коллективов

Виды трудовых коллективов по статусу:

Официальные коллективы являются юридически оформленными и действуют в рамках законодательных норм и правил, установленных на данном . Производственные связи и отношения строятся на основе должностных обязанностей работников по иерархии подчиненности. Действия членов таких коллективов регулируются правилами и принципами рациональной бюрократии.

Неофициальные коллективы нигде юридически не оформляются и возникают на основании действий работников, желающих установить межличностные контакты и отношения не по должностям, а на базе личных симпатий, разделяемых ценностей и жизненных целей. Внутренние связи в них неформальные, но иерархия подчиненности здесь также может просматриваться в зависимости от поведения лидера и близости к нему отдельных членов такого коллектива.

Виды трудовых коллективов по механизму образования:

• созданные по распоряжению руководства;
• сложившиеся стихийно (неофициально).

Виды коллективов по характеру внутренних связей:

• формальные;
• неформальные.

Коллективы трудящихся по времени существования:

Могут быть временными и постоянно действующими в зависимости от сроков их жизнедеятельности.

В зависимости от размера:

малые — от трех до пяти-семи участников, средние — от одного до двух-трех десятков человек и большие — от нескольких десятков и до многих сотен трудящихся. Уровень общения и взаимодействия в таких трудовых коллективах различен, а средние и большие коллективы могут включать также ряд малых коллективов и разделяться еще на группы и подгруппы. Поэтому каждый человек может быть формально членом двух и более коллективов, созданных официально, но может входить в состав только одного , иначе немедленно окажется «за бортом», ибо игра «и вашим, и нашим» в неформальном коллективе не прощается.

Психологические характеристики трудового коллектива

Все трудовые коллективы различаются по психологическим особенностям.

К психологическим характеристикам трудового коллектива относятся:

1. Морально-психологический климат в коллективе: главные цели, ради которых создан и работает данный коллектив; способы и средства достижения поставленных целей; общепринятые нормы и правила взаимоотношений; справедливое, с точки зрения каждого работника, распределение работы и обязанностей.
2. Сплоченность работников коллектива.
3. Психологическая совместимость работников в трудовом коллективе: совместимость характеров, типов темперамента; высокий профессиональный уровень всех работающих в коллективе.
4. Уровень психологического давления коллектива на своих членов и степень конформизма (схожести мнений).

Формирование и развитие трудового коллектива

Каждый трудовой коллектив с момента создания проходит ряд жизненных стадий:

• первая соответствует младенческому, подростковому возрасту становления коллектива;
• вторая — периоду эффективной работы и зрелому возрасту;
• третья — ослаблению потенциала, старению и в конечном итоге или ликвидации, или обновлению.

Американские исследователи выделяют пыть стадий зрелости коллектива: притирка, ближний бой, экспериментирование, эффективность и зрелость.

ВВЕДЕНИЕ

Осуществляемые в России экономические реформы существенно изменили статус предприятия.

Появились организации, наряду с базирующимися на государственной собственности, частные, смешанные, имеющие коллективную ответственность. Рынок ставит организацию в принципиально новые отношения с государственными организациями, с производственными и иными партнерами, работниками. Устанавливаются новые экономические и правовые регуляторы. В связи с этим меняются отношения между руководителями организаций, между руководителями и подчиненными, между всеми работниками внутри организации.

В связи с этим актуальность выбранной темы очевидна.

И управление коллективом играет в этом важнейшую роль.

Целью данной курсовой работы является рассмотрение трудового коллектива на примере предприятия ОАО «Книжный червь».

Объектом исследования является трудовой коллектив.

Предметом исследования является предриятие ОАО «Книжный червь»

В первой главе рассматривается определение трудового коллектива.

Актуальность данной темы исследования заключается в том, что в настоящее время, вопрос управления персоналом организации встает особенно остро, поскольку каждая организация старается максимально оптимизировать свою деятельность, сделать ее более эффективной.

Для осуществления целей предприятия (организации) необходимо общее усилие персонала.

Вторая глава посвящена принципам и методам построения стабильного трудового коллектива.

Третья глава раскрывает психологический аспект эффективной работы трудового коллектива.

Работу завершает заключение и список литературы.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА

Под персоналом мы будем понимать совокупность всех чело­веческих ресурсов, которыми обладает организация. Это со­трудники организации, а также партнеры, которые привлека­ются к реализации некоторых проектов, эксперты, которые могут быть привлечены для проведения исследований, разра­ботки стратегии, реализации конкретных мероприятий и т.д. 1

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организа­ции и соответственно менеджера по персоналу. Для достиже­ния этой цели необходимо хорошо представлять себе такие особенности персонала организации:

особенности индивидуального поведения;

особенности группового поведения;

особенности поведения руководителей, членов управлен­ческой команды.

Особенности индивидуального поведения детерминируются многими параметрами, среди которых:

индивидуальные способности, склонности и одаренность - предрасположенность к реализации какой-либо деятельно­сти, ориентация на ее выполнение;

специфика мотивации - специфика потребностей чело­века, представление о целях профессиональной деятельности;

индивидуальные ценности - общие убеждения, вера, мировоззрения, представления о мире;

демографические - половые и возрастные особенности;

национальные и культурные особенности - усвоенные в опыте способы, правила и нормы поведения, которые детерми­нируют конкретные реакции человека в конкретных ситуациях.

Особенности группового поведения связаны со многими па­раметрами, среди которых основные:

особенности корпоративной культуры - ценности, пра­вила поведения, характерные для конкретного трудового кол­лектива;

феномены групповой динамики - этап развития коллек­тива, особенности лидерства, способа поведения в ситуации конфликта.

Особенности поведения руководителей являются одной из самых комплексных проблем, поскольку самих руководителей можно рассматривать и как: 2

субъектов, имеющих индивидуальные особенности;

членов некоторой группы, обладающих корпоративной культурой;

функционеров определенной управленческой технологии (типа управления), обладающей своими правилами поведения.

До последнего времени само понятие «управление персоналом» в нашей управленческой практике отсутствовало.

Правда, система управления каждой организации имела функциональную подсисте­му управления кадрами и социальным развитием коллектива, но большую часть объема работ по управлению кадрами выполняли ли­нейные руководители подразделений. 3 Основным структурным подразделением по управлению кадра­ми в организации являетсяотдел кадров, на который возложены функции по приему и увольнению работников, а также по организа­ции их обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для выполнения последних функций нередко создаются отделы подго­товки кадров или отделы технического обучения.

Отделы кадров не являются ни методическим, ни информацион­ным, ни координирующим центром кадровой работы. Они струк­турно разобщены с отделами организации труда и заработной пла­ты, отделами охраны труда и техники безопасности, юридическими отделами и другими подразделениями, которые выполняют функ­ции управления кадрами. Для решения социальных проблем в орга­низациях создаются службы социального исследования и обслужи­вания. 4

Схема сложившейся организационной структуры системы управления персоналом организации приведена на рисунке 1. (см. Приложение).

Службы управления персоналом, как правило, имеют низкий организационный статус, являются слабыми в профессиональном отношении. В силу этого они не выполняют целый ряд задач по управ­лению персоналом и обеспечению нормальных условий его работы. 5

В их числе такие важнейшие, как: социально-психологическая ди­агностика; анализ и регулирование групповых и личных взаимоот­ношений, отношений руководителя и подчиненных; управление производственными и социальными конфликтами и стрессами; ин­формационное обеспечение системы кадрового управления; управ­ление занятостью; оценка и подбор кандидатов на вакантные дол­жности; анализ кадрового потенциала и потребности в персонале; маркетинг кадров; планирование и контроль деловой карьеры; про­фессиональная и социально-психологическая адаптация работников; управление трудовой мотивацией; регулирование правовых вопросов трудовых отношений; соблюдение требований психофи­зиологии, эргономики и эстетики труда.

Если раньше, в условиях командно-административной системы, эти задачи рассматривались как второстепенные, то при переходе к рынку они выдвинулись на первый план, и в их решении заинтере­сована каждая организация.

Основу концепции управления персоналом организации в насто­ящее время составляют возрастающая роль личности работника, зна­ние его мотивационных установок, умение их формировать и направ­лять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией. 6

Создавшаяся в нашей стране ситуация, изменения экономической и политической систем одновременно несут как большие возможно­сти, так и серьезные угрозы для каждой личности, устойчивости ее существования, вносят значительную степень неопределенности в жизнь практически каждого человека.

Управление персоналом в такой ситуации приобретает особую значимость: оно позволяет обобщить и реализовать целый спектр во­просов адаптации индивида к внешним условиям, учета личностного фактора в построении системы управления персоналом организа­ции. Укрупнено можно выделить три фактора, оказывающих воз­действие на людей в организации.

Первый - иерархическая структура организации, где основное средство воздействия - это отношения власти-подчинения, давле­ние на человека сверху с помощью принуждения, контроля над рас­пределением материальных благ. 7

Второй - культура, т.е. вырабатываемые обществом, организаци­ей, группой людей совместные ценности, социальные нормы, уста­новки поведения, которые регламентируют действия личности, заставляют индивида вести себя так, а не иначе без видимого при­нуждения.

Третий - рынок - сеть равноправных отношений, основанных на купле-продаже продукции и услуг, отношениях собственности, равновесии интересов продавца и покупателя.

Эти факторы воздействия - понятия достаточно сложные и на практике редко реализуются в отдельности. От того, какому из них отдается приоритет, зависит облик экономической ситуации в орга­низации. 8

При переходе к рынку происходит медленный отход от иерархи­ческого управления, жесткой системы административного воздей­ствия, практически неограниченной исполнительной власти к ры­ночным взаимоотношениям, отношениям собственности, базирую­щимся на экономических методах. Поэтому необходима разработка принципиально новых подходов к приоритету ценностей. Главное внутри организации - работники, а за пределами - потребители продукции. Необходимо повернуть сознание работающего к потреби­телю, а не к начальнику, к прибыли, а не к расточительству, к инициа­тору, а не к бездумному исполнителю; перейти к социальным нормам, базирующимся на здравом экономическом смысле, не забывая о нрав­ственности. Иерархия отойдет на второй план, уступая место куль­туре и рынку. 9

Новые службы управления персоналом создаются, как правило, на базе традиционных служб: отдела кадров, отдела организации тру­да и заработной платы, отдела охраны труда и техники безопасности и др.

Задачи новых служб заключаются в реализации кадровой по­литики и координации деятельности по управлению трудовыми ре­сурсами в организации. В связи с этим они начинают расширять круг своих функций и от чисто кадровых вопросов переходят к разработ­ке систем стимулирования трудовой деятельности, управлению про­фессиональным продвижением, предотвращению конфликтов, изу­чению рынка трудовых ресурсов и т.п.

Безусловно, структура службы управления персоналом во мно­гом определяется характером и размерами организаций, особенно­стями выпускаемой продукции. В мелких и средних организациях многие функции по управлению персоналом выполняют преимуще­ственно линейные руководители, а в крупных формируются само­стоятельные структурные подразделения по реализации функций.

В ряде организаций формируются структуры управления персо­налом, объединяющие под единым руководством заместителя ди­ректора по управлению персоналом все подразделения, имеющие от­ношение к работе с кадрами.

В зависимости от размеров организаций состав подразделений меняется: в мелких организациях одно подразделение может выпол­нять функции нескольких подсистем, а в крупных - функции каж­дой подсистемы, как правило, выполняет отдельное подразделение.

1.1. Роль и значение трудового коллектива

В условиях существования разнообразных форм собственности, рынка и конкуренции существенно изменяется роль и значение трудовых коллективов. 10

Трудовой коллектив – это объединение работников, осуществляющих совместно трудовую деятельность на государственном, кооперативном, общественном, частном предприятии (объединении, фирме, концерне и т.д.), учреждении, организации.

В составе единого трудового коллектива действуют трудовые коллективы цехов, отделов, участков, бригад и других подразделений.

Постепенно расширяются полномочия и самостоятельность коллектива в принятии различного рода решений, в развитии управления и самоуправления.

Для создания трудового коллектива необходимы, как минимум, следующие условия: 11

А) наличие, по крайней мере, двух людей, которые сознательно считают себя частью этой группы;

Б) наличие, по крайней мере, одной цели, которую принимают как общую все члены этой группы;

В) наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

Роль и значение трудовых коллективов в развитии общества огромны.

От эффективности и качества труда работников в конечном счете зависят процветание общества, уровень и качество жизни людей. Путь же к успеху каждого трудового коллектива – это снижение себестоимости и издержек производства, повышение его эффективности, технического и технологического уровня и уровня организации производства; повышение объемов и качества выпускаемой продукции и услуг; максимальный учет запросов потребителя и снижение цен с целью завоевания рынка сбыта, в итоге - улучшение всей экономики и уровня жизни населения в частности.

Каждому трудовому коллективу присуща своя трудовая среда. 12

Человеческий труд определяется как целенаправленная человеческая деятельность, в процессе которой он (человек) создает материальные и духовные ценности для удовлетворения существенных человеческих потребностей. Труд совершается всегда в определенном пространстве и времени определенными средствами труда в рамках конкретных общественных отношений, которые возникают между людьми в процессе их трудовой деятельности. В данном случае под средой можно понимать совокупность условий и воздействий, имеющихся в некотором окружении.

Человеческая трудовая деятельность осуществляется в трудовой среде.

Поэтому под трудовой средой понимаются средства, условия труда и взаимоотношения индивидов, участвующих в трудовом процессе.

Трудовая среда включает физические факторы – это воздух, температура, влажность, освещение, трудовое оформление, уровень шума и т.д., а также технико-технологические факторы – это средства труда, предметы труда и технологический процесс. 13

Средства труда, предметы труда и люди в трудовом коллективе находятся в постоянном взаимодействии. Элементы физической трудовой среды подвержены постоянным изменениям. Эти изменения происходят быстрее среди элементов физической трудовой среды, являющихся продуктом человеческого труда и порождают целый ряд социальных последствий.

Изменение материальных элементов физической трудовой среды, являющихся частью природы, происходит медленнее и до определенного момента с меньшими социальными последствиями. Положение человека в трудовом коллективе может быть различно и зависит от того, преобладают ли в физической трудовой среде материальные факторы, являющиеся частью природы, или материальные факторы, являющиеся продуктом человеческого труда.

Отношения, в которые вступают люди в процессе трудовой деятельности, образуют социальную трудовую среду. В ходе трудовой деятельности люди вступают в общественные отношения, и в рамках этих общественных отношений формируются межличностные отношения, взаимное поведение индивидов. Характер межличностных отношений в трудовом коллективе определяется социальным статусом и ролью индивида в трудовом коллективе и оказывает существенное влияние на поведение человека в трудовой среде и достижение эффекта трудовой деятельности.

На поведение работников и эффективность трудовой деятельности оказывают влияние также такие факторы, как формы организации и оплаты труда, производственно-бытовые условия, жизненное окружение работников и т.д. 14

1.2. Факторы, которые необходимо учитывать при формировании трудового коллектива

Возрастание роли кадровой политики в российских организациях вызвано коренными изменениями социальных и экономических условий, в которых они ныне действуют. Ранее политика управления трудовыми коллективами сводилась в основном к приему и увольнению работников.

Сегодня основными требованиями, которые предъявляются к кадровой политике, являются: 15

разработка системы научно обоснованного изучения способностей и склонностей работников, их профессионального и должностного продвижения в соответствии с деловыми и личностными качествами;

широкое внедрение целенаправленной подготовки нужных для организации работников.

Активизация деятельности кадровых служб по стабилизации трудовых коллективов, повышению их трудовой и социальной активности;

Переход от преимущественно административно-командных методов управления кадрами к использованию экономических, социальных и нравственно-психологических стимулов;

Организация участия трудящихся в управлении, взаимодействие с представительствами трудящихся, связь с общественностью.

В условиях рыночной конкуренции качество трудового коллектива стало главнейшим фактором, определяющим выживание и экономическое положение российских организаций.

Отбор работников и раньше проводился особенно тщательно, поскольку качество трудового коллектива во многом предопределяет возможности и эффективность их последующего использования. Но в настоящее время происходит переход к активным методам поиска персонала, нацеленным на привлечение в трудовой коллектив как можно большего числа соискателей, удовлетворяющих требованиям. 16

Повышение эффективности и надежности отбора связывается с последовательным проведением проверки деловых и личных качеств кандидата, основанным на взаимодополняющих методах их выявления. Отбор кандидатур происходит поэтапно. Каждый раз отсеивают тех, у кого обнаружены явные несоответствия предъявляемым требованиям. Опыт США показывает, что широкое распространение получили методы собеседований, некоторые фирмы пользуются наведение справок и одна треть фирм прибегает к услугам центров оценок. 17

Сегодня российские организации прилагают серьезные усилия по развитию собственного персонала, повышению квалификации и его практической подготовке к принятию большей ответственности.

Тем не менее, в организации вполне возможна нехватка квалифицированных кандидатов.

Во всех случаях (включая работу с «резервом») считается необходимым замещение любых должностей руководителей и специалистов на конкурсной основе, т.е. с рассмотрением нескольких кандидатур на место.

Отбор кадров обычно производится путем определения наиболее подходящих кандидатов из резерва, созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать рекомендуется человека, имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее подходящим для продвижения по службе. 18

В целом решение о выборе принимается на основе таких факторов, как образование кандидата, уровень его профессиональных навыков, опыт предшествующей работы, личные качества. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов.

Современный менеджмент создает предпосылки для решения всех важнейших проблем. 19

Среди его возможностей: улучшение профессиональной подготовки сотрудников, налаживание взаимодействия между подразделениями фирмы, усиление роли коллективов всех звеньев компании в решении каждодневных задач, расширение стратегических компонентов в работе менеджеров фирмы. Одна из важнейших задач менеджера – создание трудового коллектива, создание команды.

Команда – это тщательно сформированный, хорошо управляемый, самоорганизующийся коллектив, быстро и эффективно реагирующий на любые изменения рыночной ситуации, решающий все задачи как единое целое. Строго говоря, весь коллектив должен быть командой, самостоятельно решающей текущие проблемы. В этом случае менеджер имеет больше времени для решения стратегических задач.

Создание команды – дело сложное и кропотливое. При ее формировании в полной мере должны быть учтены следующие требования: 20

каждый участник команды обязан во всей полноте осознавать цель, поставленную перед коллективом; оптимально, когда в формировании и уточнении цели участвует вся команда;

команда функционирует как единый организм, причем ответственность за результаты также носит коллективный, а не индивидуальный характер;

любой участник команды должен постоянно совершенствовать свою квалификацию, чтобы обладать универсальными, энциклопедическими в своей среде знаниями, трудовыми навыками; это позволяет эффективно и творчески работать в пределах закрепленного за ним участка работы и на месте любого другого члена команды; он должен быть способен в любое время «подставить плечо» нуждающемуся в этом члену коллектива, постоянно взаимодействовать с другими его представителями; в то же время команда не может диктовать состоящим в ней партнерам свою волю – каждый сохраняет собственную самостоятельность;

все члены команды имеют равные права в ее работе, планируют свою личную трудовую деятельность и деятельность всего коллектива, участвуют в формировании всего плана работы каждого члена команды;

как в любом коллективе обязанности каждого участника команды уточняются, но достаточно гибко; в процессе выполнения плановых заданий распределение функций, как правило, постоянно изменяется;

подбор участников командного коллектива осуществляется, в первую очередь, по психологической совместимости;

управление командой осуществляется коллективно; за руководителем закрепляются функции координации и представления ее интересов во внешней сфере.

Создание эффективно действующей команды обычно начинается с образования временных групп работников для выполнения конкретных заданий, имеющих поисковый характер, формирования новых служб. 21

Такой коллектив включает в себя специалистов из разных подразделений. Участие в этом коллективе расценивается как основная нагрузка на каждого специалиста. При этом важнейшие функции по месту главной его деятельности с работников снимаются. Все члены рабочей группы принимают самое живейшее участие в создании новой службы, помогают подбирать работников, консультируют и т.д., т.е. действуют как отдельное подразделение. На этой основе формируется ядро команды, выявляется ее лидер, вырабатывается стратегия деятельности.

Очень существенно, что вновь созданный коллектив с самого начала располагает немалым опытом, его участники хорошо представляют специфику, конкретные условия работы. 22

Планирование людских ресурсов по существу представляет собой приме­нение процедур планирования для комплектации штатов и персонала.

Оценка наличных ресурсов.

Оценка будущих потребностей.

Разработка программы удовлетворения будущих потребностей.

Планирование трудовых ресурсов в действующей орга­низации логично начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек занято выполнением каждой операции, требующейся для реализа­ции конкретной цели. Например, в крупных рекламных агентствах в проведении и подготовке одной рекламной коммерческой передачи может быть задействовано более ста человек. Даже в столь простом деле, как обработка багажа на авиалинии, обычно задействовано много различных работников.

Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда своих работников. Некоторые компании, такие как «Ай Ти энд Ти», «Ар Си Эй», «Ай Би Эм», «Рокуэлл Интернейшнл», а также Вооруженные Силы США, разработали систему инвента­ризации трудовых навыков или специальностей, которая предусматривает регистрацию профессиональных навыков служащих с указанием количества работ­ников, обладающих ими.

Планирование трудовых ресурсов

Следующим этапом планирования является прогнозирование численности персо­нала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных целей.

Так, например, когда компания «Ай Би Эм» приняла решение о выходе на рынок персональных ЭВМ с тем, чтобы захватить значительную долю этого рынка, руководству компании пришлось включить в свои планы вопросы найма и перевода научно-исследовательских кадров с опытом работы в области микро-ЭВМ, а также коммерческих работников и специалистов по маркетингу, знакомых с бытовой электроникой.

Точно также, если администрация местного универсального магазина решает организовать в первую неделю января широкую продажу бельевых товаров, ей необходимо определить, сколько при этом потребуется дополнительных продавцов для обслуживания возросшего потока клиентов.

Естественно, что при крупных организационных изменениях, например, при создании нового завода, внедрении новой важной продукции, оценка будущей потребности в рабочей силе представляет собой сложную и весьма важную задачу. В этих случаях необходимо оценить внешний рынок труда и определить имеющуюся на нем рабочую силу. В помощь организациям в деле прогноза потребности в людских ресурсах наука управления разработала целый ряд моделей.

Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать программу их удовлетворения. Потребности - это цель, программа - средство ее достижения. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для реализации целей организации

Для того чтобы нанять соответствующих ра­ботников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы, который явля­ется краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами.

Без него трудно реа­лизовать все остальные функции управления.

Всесторонняя оценка всех конторских, оперативных, технических и административных специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о найме, отборе, назначении зарплаты, оценке деятельности и повышении в должности.

Существует несколько методов анализа содержания работы. Один изних заклю­чается в наблюдении за работником и формальном определении и регистрации всех выполняемых им задач и действий. Другой метод предусматривает сбор такой инфор­мации посредством собеседования с работником или его непосредственным началь­ником. Этот метод может оказаться менее точным из-за искажений, вносимых восприятием опрашиваемого или опрашивающего. Третий метод заключается в том, что работника просят заполнить вопросник или дать описание его работы и требова­ний к ней. Информация, полученная при анализе содержания работы, является основой для большинства последующих мероприятий по планированию, набору ра­бочей силы и т.п.

На ее основе создается должностная инструкция, которая представляет собой перечень основных обязанностей, требующихся знаний и навы­ков, а также прав работника. Она должна разрабатываться по всем должностям и специальностям организации, например, для секретаря, экспедитора, управляющего по рекламе

АНАЛИЗ РАБОТЫ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА НА ПРЕДПРИЯТИИ ОАО «КНИЖНЫЙ ЧЕРВЬ»

2.1. Характеристика предприятия

Для характеристики взят книжный магазин «Книжный червь», расположенный в г. Владивосток по ул. Гоголя, 59.

Общая площадь магазина – 200 кв.м.

Торговая площадь – 120 кв.м.

Товарооборот за один день – примерно 200 тыс. рублей.

Ассортимент товара – книги, канцелярские принадлежности.

Структура магазина – состоит из двух залов (торговый зал для продажи книжной продукции, торговый зал для продажи канцелярских товаров), двух подсобных помещений, кабинета директора.

Кадры: общая численность – 25 человек, из них

1 – директор,

1 – заместитель директора,

2 – товароведы,

5 – старшие продавцы,

10 – продавцы кассиры,

3 – рабочие-грузчики,

3 – технический персонал (уборщица, дворник).

Распределение по образованию:

В том числе:

высшее специальное торговое образование имеют 3 человека;

среднее специальное торговое образование – 5 человек;

прочее высшее образование (педагогическое, библиотечное, техническое) – 6 человек;

специальное книготорговое образование – 0 человек.

Распределение по стажу работы:

Режим работы: ежедневно с 9.00 до 21.00 без перерыва и выходных дней.

Фонд заработной платы определяется по должностным окладам путем умножения месячного оклада каждой группы служащих на число месяцев в году и на число служащих в группе.

ФЗП = 12 Ч О,

12 – число месяцев в году;

Ч – численность служащих, имеющих одинаковый должностной оклад, чел.;

О – месячный оклад данной группы служащих, руб.

Рассмотрим фонд заработной платы директоров и их заместителей:

ФЗПн = 12 4 3000 = 144000 руб.

ФЗПп = 12 68 1500 = 1224000 руб.

ФЗПв = 12 35 1600 = 672000 руб.

Среднегодовая заработная плата определяется по формуле:

СЗП = ФЗП Чсп,

ФЗП – фонд заработной платы, руб.;

Чсп – среднесписочное число служащих определенной группы в расчетном периоде.

Рассмотрим среднегодовую заработную плату директоров и их заместителей и технический персонал:

СЗПн = 144000 4 = 36000 руб.

СЗПп = 1224000 68 = 18000 руб.

СЗПв = 672000 35 = 19200 руб.

Из расчетов видно, что ФЗП у начальников равен 144000 рублей, у их заместителей 1224000 рублей, у технического состава 672000 рублей.

Среднегодовая заработная плата у начальников равна 36000 рублей, у заместителей равна 18000 рублей, у технического состава 19200 рублей.

2.2. Анализ работы трудового коллектива

Книжный магазин «Книжный червь» расположен по улице Гоголя, 59.

Торговая площадь магазина (120 кв.м.) позволяет в широком ассортименте представить книжную продукцию и канцелярские товары для свободного доступа покупателей.

Структура магазина (2 зала) позволяет расставлять коллектив в двух отделах. Торговый зал для продажи книжной продукции полностью работает открытым доступом покупателей к выставочным книгам.

Торговый зал для продажи канцелярских и школьных принадлежностей работает частично открытым доступом (ранцы, чертежные доски, альбомы и др.), частично товар находится за прилавком продавца (мелкие школьно-письменные принадлежности).

Первый зал намного больше второго.

В первом зале работают продавцы-консультанты и продавцы-кассиры в количестве 3 человек, во втором зале – 1 человек, 1 человек на контроле. Итого в день работает 5 продавцов. Следующие 5 будут работать на следующий день. Остальной персонал работает ежедневно по 7 часов в день.

Анализирую расстановку персонала, можно сделать вывод, что пяти человек на два зала явно недостаточно. Во втором зале работает всего один продавец-кассир, в обязанности которой входят продажа, консультации, пробивание чеков покупателям, да еще в придачу присмотр за открытой частью зала. В первом зале тоже трех человек, по-моему, недостаточно на 100 кв.м.

Проанализируем трудовой коллектив по образованию. Из 25 членов трудового коллектива высшее образование имеют 9 человек (директор, замдиректора, товароведы, старшие продавцы). 8 человек имеют среднее специальное образование (это продавцы-кассиры, продавцы-консультанты; в основном это колледжи и техникумы). 8 человек имеют среднее образование (это два продавца, а также грузчики и технический персонал).

Обращает на себя внимание тот факт, что в коллективе много специалистов разных областей. Например, у директора магазина высшее библиотечное образование, из старших продавцов имеются педагоги, психолог, инженер и др. Специального книготоргового образования не имеет никто.

Распределение по стажу работы. Из приведенной выше таблицы видно, что люди здесь надолго не задерживаются. Если у рабочих, директора, товароведов, дворника 7-часовой рабочий день при хорошей оплате, то они и работают долго (от 2 лет и более). Но основная нагрузка в течение рабочего дня (с 9 до 21 часа) ложится на продавцов, работающих с покупателями. Это консультации, выкладка товара, работа у кассы, контроль и другие функции. И все это стоя в течение двенадцати часов. По этой причине в коллективе большая текучесть. Продавцы выдерживают от одного года до двух лет (таких в коллективе 14 человек). На текучесть кадров в коллективе влияет также воровство товаров покупателями, т.к. недостача вычитывается из заработной платы.

2.3. Предложения по изменению структуры коллектива, улучшению взаимоотношений между его членами

Развитие трудового коллектива является одним из важнейших факторов успешной деятельности магазина. При этом инвестирование в развитие кадров играет большую роль, чем инвестирование в развитие и улучшение производственных мощностей.

Под развитием персонала понимается совокупность мероприятий, направленных на повышение квалификации работников. Это охватывает, прежде всего:

обучение, которое в форме общего и профессионального образования дает необходимые знания, навыки и опыт (это относится к двум продавцам, имеющим среднее образование);

повышение квалификации, задача которого – улучшение профессиональных знаний и навыков (это относится ко всем, имеющим высшее и среднее специальное образование, включая директора, которому необходимы, помимо библиотечных знаний, специальные знания в области торговли и товароведения);

Обучение в школах, на курсах управления и руководства, дающее необходимые познания и подготовку при вступлении на руководящую должность и формирующее карьеру руководителя;

переквалификация, которая, по сути, дает второе образование; под ней понимается любая профессиональная переориентация; цель переквалификации состоит в том, чтобы дать возможность работникам освоить новую для них специальность (это относится ко всем, имеющим образование, не связанное с торговлей).

Развитие кадров должно стоять на первом плане, для чего необходимы:

поддержка способных к обучению работников;

распространение знаний и передового опыта;

обучение молодых квалифицированных сотрудников;

осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников;

снижение текучести кадров.

Как содействовать развитию и росту сотрудников:

ставить каждому достижимые и стимулирующие цели;

предлагать решение все более сложных проблем;

предоставлять возрастающую ответственность;

делегировать задачи, проблемы, полномочия;

предоставлять всю необходимую информацию;

а также поощрять

собственную инициативу;

предложения;

экспериментирование;

соразмерный риск;

творчество.

Кроме того,

не наказывать за ошибки;

хвалить за малейшие успехи;

постоянно консультироваться с сотрудниками.

Что может способствовать развитию личности и улучшению результатов работы:

коммуникация, доброжелательность, забота о каждом;

индивидуальный подход;

уважение к каждой личности;

интерес к мнениям, суждениям и взглядам сотрудников;

по возможности учет личных целей и потребностей;

поощрение творчества;

право делать ошибки и идти на соразмерный риск;

похвала и признание малейших успехов;

шансы на продвижение.

Стимулирование труда персонала.

Для того, чтобы сократить текучесть кадров, необходимо серьезно подойти к стимулированию труда персонала.

Следует обратить внимание как на материальные стимулы (повышение заработной платы, выплата различных премий, предоставление путевок и т.д.), так и нематериальные (возможность профессионального роста, возможность самосовершенствования, самореализации).

К стимулированию надо подходить дифференцированно, гибко и оперативно. Стимулы должны постоянно пересматриваться в зависимости от изменений, происходящих в коллективе.

Большое значение имеет климат в коллективе.

Создание такого климата является одним из основных ресурсов повышения результативности работы. Однако для успеха работы важны не только степень и качество обслуживания покупателей, но и культура взаимоотношений продавца и покупателя, продавца с другим продавцом.

Во многом она определяется существующим социально-психологическим климатом в магазине, созданием в магазине особой атмосферы доброжелательности, являющейся заслугой и коллектива, и руководителя. Но как и в любом коллективе, здесь возникают конфликты.

В основном здесь преобладают скрытые конфликты. Они распознаются по косвенным признакам, среди которых главное – это напряженность в межличностном общении. Задача руководителя – поднять скрытый конфликт на поверхность и разрешить его. Стратегия здесь проста: нужно выяснить причину конфликта, определить цели конфликтующих сторон, наметить точки сближения конфликтующих. Для этого следует провести зондаж обстановки путем постановки серии вопросов: причина конфликта, цели конфликтующих, сферы сближения, субъекты конфликта и т.д. Проведенный указанным способом зондаж даст возможность составить общее представление обо всех аспектах конфликтной ситуации и разрешить ее.

ПОСТРОЕНИЕ ТРУДОВОГО КОЛЛЕКТИВА НА ПРИМЕРЕ ОАО «КНИЖНЫЙ ЧЕРВЬ»

1. Методы построения трудового коллектива

Различают две группы принципов построения системы управле­ния персоналом в организации: принципы, характеризующие тре­бования к формированию системы управления персоналом, и прин­ципы, определяющие направления развития системы управления персоналом (табл. 1). 23

Все принципы построения системы управления персоналом реализуются во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий функционирования системы управления персоналом орга­низации.

Наука и практика выработали инструментарий (методы) изуче­ния состояния действующей системы управления персоналом орга­низации, построения, обоснования и реализации новой системы (табл. 2).

Раскроем сущность некоторых из методов.

Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управле­ния персоналом.

Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры, кад­ров, технических средств управления, информации, методов управ­ления людьми, технологии управления, управленческих решений; на выявление многообразных типов связей этих компонентов меж­ду собой и внешней средой и сведение их в единую целостную кар­тину. Внешней средой для управления персоналом являются не толь­ко другие подсистемы системы управления данной организации (например, подсистема управления внешними хозяйственными свя­зями и т.п.), но и внешние организации (поставщики и потребите­ли, вышестоящие организации и т.п.).

Метод декомпозиции позволяет расчленить сложные явления на бо­лее простые. Чем проще элементы, тем полнее проникновение в глубь явления и определение его сущности. Например, систему управления персоналом можно расчленить на подсистемы, подсистемы - на фун­кции, функции - на процедуры, процедуры - на операции. После расчленения необходимо воссоздать систему управления персоналом как единое целое, синтезировать то, что было расчленено. При этом применяется метод декомпозиционного моделирования, где могут ис­пользоваться модели логические, графические и цифровые. 24

Метод последовательной подстановки позволяет изучить влияние на формирование системы управления персоналом каждого факто­ра в отдельности, под действием которых сложилось ее состояние, элиминируя действия других факторов. Факторы ранжируются и сре­ди них отбираются наиболее существенные.

Метод сравнений позволяет сравнить существующую систему управления персоналом с подобной системой передовой организа­ции, с нормативным состоянием или состоянием в прошлом перио­де. Следует учитывать, что сравнение дает положительный результат при условии сопоставимости исследуемых систем, их однородности. Расширить границы сопоставимости можно при помощи элимини­рования факторов несопоставимости. 25

Динамический метод предусматривает расположение данных в динамическом ряду и исключение из него случайных отклонений. Тогда ряд отражает устойчивые тенденции. Этот метод используется при исследовании количественных показателей, характеризующих систе­му управления персоналом.

Метод структуризации целей предусматривает количественное и качественное обоснование целей организации в целом и целей си­стемы управления персоналом с точки зрения их соответствия це­лям организации.

Анализ целей, развертывание их в иерархическую систему целей, установление ответственности подразделений за конечные резуль­таты работы, определение их места в системе производства и управ­ления, устранение дублирования в их работе - все это является важ­ной предпосылкой построения рациональной системы управления персоналом.

При структуризации целей должны быть обеспечены взаимоувязка, полнота, сопоставимость целей разных уровней управления персоналом.

Экспортно-аналитический метод совершенствования управления персоналом основывается на привлечении высококвалифицированных специалистов по управлению персоналом, управленческого пер­сонала предприятия к этому процессу. При использовании метода очень важна проработка форм систематизации, записи и ясного пред­ставления мнений и заключений экспертов. 26

С помощью экспортно-аналитического метода выявляются основ­ные направления совершенствования управления персоналом, оцен­ки результатов анализа и причины недостатков. Однако он не всегда обладает высокой точностью и объективностью в связи с тем, что у экспертов отсутствуют единые критерии оценок. Метод наиболее эф­фективен при многошаговой экспертизе.

Исключительный эффект в практике совершенствования управ­ления персоналом дает нормативный метод. Он предусматривает применение системы нормативов, которые определяют состав и со­держание функций по управлению персоналом, численность работни­ков по функциям, тип организационной структуры, критерии постро­ения структуры аппарата управления организации в целом и системы управления персоналом (норма управляемости, степень централи­зации функций, количество ступеней управления, число звеньев, раз­меры подразделений, порядок подчиненности и взаимосвязи под­разделений), разделение и кооперацию труда руководителей и специалистов управления персоналом организации. Однако коли­чества нормативов для совершенствования управления персоналом организации пока недостаточно.

Все шире применяется параметрический метод. Задача этого ме­тода - установление функциональных зависимостей между парамет­рами элементов производственной системы и системы управления персоналом для выявления степени их соответствия. 27

В последнее время при совершенствовании системы управления персоналом начали применять метод функционально-стоимостного анализа. Этот метод позволяет выбрать такой вариант построения си­стемы управления персоналом или выполнения той или иной функ­ции управления персоналом, который требует наименьших затрат и является наиболее эффективным с точки зрения конечных резуль­татов. Он позволяет выявить лишние или дублирующие функции управления, функции, которые по тем или иным причинам не вы­полняются, определить степень централизации и децентрализации функций управления персоналом и т.п.

Метод главных компонент позволяет отразить в одном показателе (компоненте) свойства десятков показателей. Это дает возможность сравнивать не множество показателей одной системы управления персоналом с множеством показателей другой подобной системы, а только один (1-ю, 2-ю или 3-ю компоненту).

Балансовый метод позволяет произвести балансовые сопоставле­ния, увязки. Например, сравниваются результаты обработки фото­графий рабочего дня и технологических карт выполнения управлен­ческих операций и процедур с действительным фондом рабочего времени их выполнения.

Опытный метод базируется на опыте предшествующего периода данной системы управления персоналом и опыте другой аналогич­ной системы.

Наибольшее развитие в деле совершенствования управления персоналом получил метод аналогий. Он заключается в применении организационных форм, которые оправдали себя в функционирующих системах управления персоналом со сходными экономико-организационными характеристиками, к рассматриваемой системе. 28

Сущность метода аналогий заключается в разработке типовых ре­шений (например, типовой оргструктуры управления персоналом) и определении границ и условий их применения.

Эффективным методом использования типовых решений при совершенствовании управления персоналом является блочный метод типизации подсистем линейно-функциональных и программно-це­левых структур. Типовые блочные решения увязываются вместе с оригинальными организационными решениями в единой органи­зационной системе управления персоналом.

Блочный метод ускоряет процесс формирования новой системы управления персоналом и повышает эффективность функциониро­вания системы при наименьших затратах. 29

Метод творческих совещаний предполагает коллективное обсуж­дение направлений развития системы управления персоналом груп­пой специалистов и руководителей. Эффективность метода состоит в том, что идея, высказанная одним человеком, вызывает у других участников совещания новые идеи, а те, в свою очередь, порождают следующие идеи, в результате чего возникает поток идей. Цель твор­ческого совещания - выявить возможно больше вариантов путей со­вершенствования системы управления персоналом.

Метод коллективного блокнота («банка» идей) позволяет сочетать независимое выдвижение идей каждым экспертом с последующей их коллективной оценкой на совещании по поиску путей совершен­ствования системы управления персоналом.

Метод контрольных вопросов заключается в активизации творче­ского поиска решения задачи совершенствования системы управления персоналом с помощью заранее подготовленного списка наво­дящих вопросов. Форма вопросов должна быть такой, чтобы в них имелась «подсказка» о том, что и как следует сделать для решения задачи. 30

Метод 6-5-3 предназначен для систематизации процесса нахож­дения идей по развитию системы управления персоналом. Суть ме­тода заключается в том, что каждый из шести членов экспертной группы записывает на отдельном листе бумаги по три идеи и переда­ет их остальным членам группы, которые, в свою очередь, на основе уже предложенных вариантов предлагают еще по три идеи, и т.д. По окончании этой процедуры на каждом из шести листов будет запи­сано по 18 вариантов решений, а всего окажется 108 вариантов.

Морфологический анализ является средством изучения всевозмож­ных комбинаций вариантов организационных решений, предлагае­мых для осуществления отдельных функций управления персона­лом. Если записать столбиком все функции, а затем против каждой функции построчно указать всевозможные варианты ее выполнения, то получим морфологическую матрицу. Идея этого метода заключа­ется в том, чтобы сложную задачу разбить на мелкие подзадачи, ко­торые легче решать по отдельности. При этом предполагается, что решение сложной задачи складывается из решений подзадач.

Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

Методами управления персоналом называют способы воздей­ствия на коллективы и отдельных работников с целью осуществле­ния координации их деятельности в процессе производства. Все ме­тоды делятся на три группы: административные, экономические и социально-психологические (рис. 3).

Рис. 3. Система методов управления персоналом.

Методы управления персоналом

Организационно-распорядительные (административные)

Экономические

Социально-психологические

Технико-экономический анализ

Социальный анализ в коллективе работников

Формирование структуры органов

управления

Технико-экономическое обоснование

Социальное планирование

Установление госзаказов

Планирование

Участие работников в управлении

Утверждение административных норм и нормативов

Материальное стимулирование

Социальное развитие коллектива

Издание приказов и распоряжений

Ценообразование

Психологическое воздействие на работников: формирование групп, создание нормального психологического климата

Налоговая система

Подбор и расстановка кадров

Экономические нормы и нормативы

Разработка положений, должностных инструкций, стандартов организации

Моральное стимулирование

Развитие у работников инициативы и ответственности

Административные методы ориентированы на такие мотивы по­ведения, как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека трудиться в определенной организации и т.п. Эти методы отличает прямой характер воздействия: любой рег­ламентирующий и административный акт подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие пра­вовым нормам, действующим на определенном уровне управления, а также актам и распоряжениям вышестоящих органов управления. 31

Экономические и социально-психологические методы носят косвен­ный характер управленческого воздействия. Нельзя рассчитывать на автоматическое действие этих методов, достаточно трудно опреде­лить силу их воздействия и конечный эффект.

С помощью экономических методов осуществляется материаль­ное стимулирование коллективов и отдельных работников. Эти ме­тоды основаны на использовании экономического механизма.

Социально-психологические методы управления в свою очередь основаны на использовании социального механизма (система взаи­моотношений в коллективе, социальные потребности и т.п.).

Все виды методов органично связаны между собой. 32

Рассмотрим текучесть кадров за 2006 год.

Текучесть кадров характеризуется количеством служащих, уволившихся по собственному желанию или уволенных за прогул, или другие нарушения трудовой дисциплины. Отношение этого количества к среднесписочному числу позволяет определить ее относительный уровень. Как правило, он исчисляется в процентах:

Кт = 100 (Чусж + Чупн)/Чс

где Кт – коэффициент текучести, %;

Чусж – число служащих, уволившихся по собственному желанию;

Чупн – число служащих, уволенных за прогул и другие нарушения трудовой дисциплины;

Чс – среднесписочное число служащих.

Кт = 100 (4 + 2)/ 25 = 32 %

Коэффициент текучести кадров за 2006 год составил 3.55 %.

Общий коэффициент оборота определяется отношением суммы принятых и уволенных к среднесписочному числу служащих:

Ко = 100 (Чп + Чу)/ Чс

Ко – общий коэффициент оборота;

Чп – число принятых;

Чу – число уволенных;

Чс – среднесписочное число.

Ко = 100 (6 + 5)/ 25 = 44 %

Общий коэффициент оборота к концу 2006 год составил 44 %.

Коэффициент текучести равен:

Кт = 100 (3 + 0) / 25 = 12 %

Общий коэффициент оборота к концу года равен:

Ко = 100 (2 + 3) / 25 = 20 %

3.2. Психологический аспект эффективной работы трудового коллектива

Стабильная работа трудового коллектива во многом зависит от психологического климата в нем.

Социально-психологический климат характеризуется проти­воречивыми межгрупповыми и межличностными процессами, на­правленными, с одной стороны, на адаптацию к деятельности в зна­чительно изменившихся, как внешних, так и внутренних условиях и, с другой стороны - на стремление сохранить привычные сте­реотипы отношений и стиль работы, сформированные на протяже­нии предыдущего длительного периода.

Сопоставление данных, полученных по результатам массового опроса, дает основание утверждать, что: не существует большого разнообразия структурных моделей морально-психологического климата, в большинстве обследованных коллективов были обнаружены унифицированные его структуры; в этих коллективах имели место только три модели морально-психо­логического климата, в основу которых легли: личностные характе­ристики, внутренние условия деятельности и коммуникационные характеристики. 33

Имеется доминирующая атмосфера основного коллектива, ос­новными слагаемыми которой являются: наличие межгрупповых и межличностных противоречий (49% опрошенных); проблемы разоб­щенности в коллективе (37% опрошенных); отсутствие системы спра­ведливого решения социальных проблем (34% сотрудников).

Низкая степень многообразия моделей морально-психологиче­ского климата свидетельствует о недостаточной степени реализа­ции социально-психологического потенциала каждого отдельного коллектива, о низкой личностной направленности его атмосферы.

Исследование показало, что коллективы сохраняют хорошую нацеленность на конечный результат в условиях давления внеш­ней и внутренней среды организации. 68% респондентов заинтере­сованы в повышении эффективности и результативности работы, однако считают, что для этого не сформированы необходимые ус­ловия.

С другой стороны, в коллективе отсутствует чувство единства и взаимодействия между структурными подразделениями, господ­ствуют местнические интересы, о чем сообщают более 60% опро­шенных. Причин этому явлению несколько: многолетняя привычка жить интересами только своего малень­кого коллектива, не сопоставляя свои проблемы и удачи с жизнью организации в целом; отсутствие чувства общности взглядов и корпоративного образа мыслей; агрессивно-давящий стиль работы в отделах, предполагающий воздерживаться от инициатив, уже упоминавшаяся неспособность нести ответственность; стремление отдельных руководителей среднего ранга удержи­вать свой коллектив в рамках механического делопроизводства, без творческих начал, опасаясь конкуренции себе и появления новых формальных или неформальных лидеров. 34

Анализ динамики групповых процессов показал, что смена руководства на более молодое и активное и переориентация орга­низации на новые условия и формы деятельности выявили несоот­ветствие имеющихся возможностей коллектива (уровень его про­фессиональных знаний и способностей, готовность проявлять са­мостоятельные усилия) и задач по оптимизации структуры дохо­дов, дальнейшего экономического роста и совершенствования рабо­ты в целом. 35 По самооценкам опрошенных только 33% рядовых со­трудников обладают необходимым уровнем квалификации. По мере повышения требований к их профессиональному уровню возможно некоторое усиление напряженности в межличностных взаимоотно­шениях. Однако повышение квалификации повлечет за собой изме­нение привычных установок и методов работы, и не все сотрудники смогут одинаково быстро и гибко приспособиться к этим требовани­ям и работе в новых условиях.

Исследование показало, что в коллективе в настоящее время отсутствуют явные оппозиционные лидеры, однако можно предпо­ложить, что скрытое противодействие нововведениям следует ожидать, прежде всего, со стороны тех специалистов, которые прорабо­тали в структуре, например, Сберкассы многие годы, и стиль ак­ционерного коммерческого банка, коим является ныне Сбербанк Рос­сии, для них неприемлем.

Ролевые межличностные отношения в трудовых коллективах банка имеют две формы - официальные и неофициальные.

Не­официальные (или неформальные) возникают спонтанно и не зави­сят от административно-нормативных условий, складываются на основе индивидуальных предпочтений. Важным является вопрос о соотношении официальных и неофициальных сфер отношений. 36

Су­ществуют два правила: если официально нормированная структура отношений не по­крывает всего многообразия производственных ситуаций, то поло­жительные межличностные отношения неформально позволят ком­пенсировать недостатки административно-организационной струк­туры производственных связей; положительные неофициальные межличностные отношения, как элемент структуры социально-психологического климата, могут ока­зывать благоприятное воздействие на производственные отноше­ния, т. е. социально-психологический климат коллектива в значительной мере обусловливается эмоциональной стороной жизнедея­тельности и определяется господствующими в обществе нравствен­ными и эстетическими эталонами человеческого общения и взаимо­действия - и вследствие этого выходит за рамки производствен­ных отношений, нормативно включая их в свою структуру. 37

В тех коллективах, где несовершенны эти отношения, нет и ориентации или притязаний его членов на более высокий уровень развития морально-психологического климата, связанный с твор­ческим потенциалом и удовлетворением потребности человека в признании его личностных качеств. И, наоборот, там, где достигнут более высокий уровень напряженности и смысловой значимости труда, существуют более высокие притязания работников на со­вершенствование комплекса личностных потребностей, связанных со стремлением к самовыражению, признанию и уважению.

В ходе исследований были получены некоторые данныео свя­зи психологического климата с возрастом. Было установлено, что наибольшее стремление к самоутверждению, к признанию своих служебных заслуг и общечеловеческих достоинств коррелирует с более старшим, а не с более молодым возрастом. Это дало основа­ние обратить внимание на то, что сложившийся в нашей научной литературе стереотип о повышенных притязаниях на самоутвер­ждение и признание, которые, якобы, характерны только для моло­дых специалистов, не совсем точен и несколько заслоняет значение адекватного внимания не только к молодым, но и к опытным работ­никам. 38

Любопытна такжесвязь некоторых параметров психологи­ческого климата, с другими социально-демографическими харак­теристиками.

Так, по результатам опроса была установлена связь с полом.

В частности, мужчины, в отличие от женщин, отметили большую ясность для них функционально-ролевых отношений, боль­шую легкость в определении неточности в предметной деятельно­сти и в деловых отношениях как с непосредственным руководите­лем, так и с коллегами, большую легкость в трудовых отношениях. При этом с возрастом и ростом стажа работы в данной должности и данном отделе банка эта легкость возрастает.

Это можно объяснить, во-первых, увеличивающейся с возрастом избирательностью и изобретательностью коммуникативной активность человека, а во-вторых, приобретенным жизненным опытом, большим знанием и пониманием сложного комплекса отношений, который складывает­ся в процессе работы.

На момент исследования 78% сотрудников отмечают удовлетворенность работой и отношениями, а четверть опрошенных не может их оценить ни положительно, ни отрицательно. В какой-то мере при создании обстановки, способствующей удовлетворению социально-психологических потребностей в трудовой деятельности (таких, как оценка значимости труда, профессиональная самоори­ентация, взаимопонимание, материальная заинтересованность в ко­нечных результатах труда), первая группа значительно возрастет.

В коллективах 21 организациитолько 12% персонала считает, что отношения носят лицемерный характер.

Однако следует отме­тить, что обследуемые фирмы либо имели директивную модель управ­ления, либо принадлежали к сфере малого и среднего бизнеса. Если система управления или размер предприятия будут увеличиваться или видоизменяться по мере зрелости коллектива, то начнет скла­дываться радиальная сеть подчиненности, ограничивающая дело­вую инициативу, повышающая ответственность и скорость приня­тия решений и получения результата, к которым сотрудники практически не готовы. Появится опасность постоянного увеличения промежуточных звеньев в управлении группами, препятствующих сотрудничеству в достижении общих целей деятельности. Дирек­тивная модель внутренне конфликтна, так как опирается на давле­ние, что время от времени будет взрывать группу изнутри. 39

Для того чтобы нивелировать последствия будущих негатив­ных изменений в коллективе уже сейчас, необходимо начать про­цесс построениякорпоративной структуры управленческих взаи­моотношений в организации.

Существенным моментом построения корпоративной структу­ры является размер полномочий, принадлежащих высшему руко­водству организации или делегированных линейному руководству в подразделениях и отраслях. Традиционно считалось, что резер­вирование права принятия нестандартных решений за высшим руководством способствуетих эффективности и лучшему исполь­зованию времени руководителей. Но в крупных организациях воз­никаетпроблема ограниченности круга людей, принимающих ре­шения, на некотором этапе это начинает приводить к их перегруз­ке, а, следовательно - к потере эффективности решений.

Практическим решением этого вопроса является децентрали­зация принятия решений в соответствующих подразделениях или с помощьювременных рабочих групп (органических структур).Эти полуавтономные единицы будут иметь свободу в определен­ных пределах, а высшее руководство займется вопросами страте­гической политики. Децентрализация повышает активность работни­ков и их групп, помогает решить некоторые проблемы, возникающие из-за трудности обобщения мнения широких и диверсифици­рованных групп при принятии решений в больших организациях. Единообразию уделялось слишком много внимания, и теперь сле­дует разнообразить подход, отражая специфику различных под­разделений и людей, в них работающих. 40

К другим преимуществам децентрализации относится освобо­ждение времени старшего исполнительного руководства и обучение младшего персонала несению ответственности за принятие решения.

Следует помнить, чтонедостатком децентрализации является потенциальная потеря контроля и возможное отсутствие объединенного руководства в организации. Если потребители требуют быстрых решений, то решение должно приниматься на локальном уровне, особенно если конкуренты могут перехватить инициа­тиву. Основным фактором влияния является степень доверия стар­шего руководства к своим младшим коллегам. Повышается риск принятия неправильных, поспешных решений, всегда сопровож­дающий делегирование полномочий. 41

Кроме того, поскольку организация делится на отделы, то воз­никает возможность местнических конфликтов между ними, что особенно проявляется при конкуренции из-за ограниченных ресур­сов (штаты, оборудование, компьютерное время и т. п.) или разли­чии в целях отделов. Чтобы избежать подобных проблем, высшее руководство выполняет координирующую функцию, не принимая на себя роль судьи в спорах.

Все отделы фирмы являются поставщиками и потребителями продукции друг друга. Отношения между ними должны быть веж­ливыми и уважительными, чтобы взаимодействие стало действи­тельно взаимовыгодным. Организация должна убедиться, что сис­тема поощрения повышения эффективности труда и развития доб­рососедских отношений способствует кооперации отделов, а не их конкуренции в ущерб общим целям организации. 42

Среди руководителей высшего и среднего звена 53% об­следованных организаций предметно-направленные взаимоот­ношения не сложились и носят эмоциональную окраску. Од­нако среди руководителей роль эмоционального лидера остается вакантной, т. е. человека, который бы взял на себя заботу по обес­печению позитивного внутреннего климата, стабильности и единства, в коллективе нет. Причин этому несколько.

Наиболее существенная заключается в том, что направление работы, связанное с формированием комфортного внутреннего климата в коллективе, не воспринималось среди высшего и среднего руководящего звена как важное дело, требующее их личного участия. Проблема пере­ориентации с узкоспециальной на управленческую деятельность будет подробнее рассмотрена далее в пособии. 43

Огромное значение для создания устойчивой системы управ­ления персоналом в любой организации имеет понимание сущест­вующихтенденций развития. Менталитета российских работников. В результате масштабных прогностических исследований, вы­полненных автором в составе рабочей группы ученых Финансовой академии при Правительстве РФ, выявлены следующие тенденции развития менталитета:

К 2010 году в составе работников будут преобладать женщины (более 60%). Это будет способствовать смягчению и потеплению морально-психологического климата организаций, но существенно усложнит технологии управления персоналом. 44

Более 73% респондентов отметили стремление к независимо­сти от государства и компании в получении ими социальных благ, что свидетельствует о разрушении иждивенческого подхода к тру­ду и формировании активного созидающего мировоззрения (хотя бы в том, что касается собственного материального благополучия работника).

При этом около 68% респондентов согласны переносить затруднения компании длительное время (до 12 месяцев), с гаран­тией возмещения доходов. 45

Так как в опросе принимали участие молодые люди из разных городов России, то следует отметить более активную жизненную позицию жителей нестоличных городов. На сегодняшний день они - наиболее перспективный персонал.

В целом у 87% респондентов отмечается изменение мировоз­зрения от агрессивно-защитного к созидательному, предполагаю­щему творческое выполнение даже рутинных обязанностей. Воз­росла способность к коллективному и командному труду.

У 94% респондентов потребность в самореализации находится на 1-2 местах ранга потребностей (в половине случаев на 1 месте - деньги, как способ удовлетворения физиологических потребностей под давлением действительности). Это значит, что на смысловую часть любой деятельности в ближайшем будущем нужно будет об­ращать особое внимание.

У всех респондентов молодых возрастных групп отмечается резкое повышение степени адаптивности к окружающей среде при сохранении и развитии имеющихся традиций. Кроме того, отмече­на потребность в обновлении и ассимиляции нового зарубежного и отечественного опыта.

Интерес более 75% респондентов к психологии и психотехно­логиям поведения и общения (у половины - в практических целях) свидетельствует о грядущем усложнении процесса и механизмов управления: они станут более тонкими и изощренными, а также - более гуманными по отношению к работникам и руководству.

Отмечен переход респондентов молодых возрастных групп от оценки процесса своего труда к оценке его результатов, что позво­лит построить эффективную систему материального и нематери­ального стимулирования в компаниях. 46

Молодое поколение готово подчиняться традиционным фор­мам власти при наличии других форм влияния (на основе компе­тентности, харизмы и других).

Около 87% респондентов отметили в качестве приятной такую цветовую гамму, которая свидетельствует: о стремлении к гармонии с окружающими; стремлении к познанию и размышлению; стабильном (недоминирующем) уровне активности и энергии; желании работать совместно; возможности нести ответственность; желании управлять общением и жизнью.

Более 70% респондентов отметили в качестве причины лич­ных неудач и негативных эмоциональных состояний в настоящее время собственные ошибки, просчеты и негативные черты характе­ра. Это свидетельствует о склонности к анализу и умению брать ответственность на себя.

Более 60% респондентов при принятии ответственных реше­ний полагаются только на собственную интуицию, около 18% - более на интуицию, чем на абстрактно-логический аппарат. Это го­ворит о повышении роли сложных и высокоскоростных ментальных процессов при принятии деловых решений, что вообще харак­терно для российского бизнеса.

Более 65% респондентов готовы нарушить общепринятые нор­мы и правила и "играть без правил", если того потребует дело. 47

Это свидетельствует, с одной стороны, о низком морально-этическом уровне работников (который отчасти объясним лживой лицемерной идеологией предшествующего исторического периода и законами выживания), а с другой стороны - о гибкости поведения, высокой склонности к риску, которые могут сослужить хорошую службу компании.

Это далеко не все выделенные тенденции развития ментали­тета российских работников.

Они различаются по возрастным груп­пам и имеют отраслевую принадлежность.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Осуществление радикальных социально-экономических и политических реформ, как правило, связано с определенной дегуманизацией отношений между людьми, включенными в различные системы управления. Ситуация в России – не исключение. Тем не менее преодоление возникающих на этом этапе проблем не возможно без отказа от игнорирования проблем отношения с персоналом, от желания манипулировать кадрами. И все управление персоналом признается одной из наиболее важных сфер жизни организации, способной многократно повысить ее эффективность, а само понятие «управление персоналом» рассматривается в достаточно широком диапазоне.

Одного осознания возможности решения проблемы недостаточно, чтобы она была решена на самом деле. Необходимо еще и знание о том, как это сделать, умелое и уместное использование соответствующих технологий и методов формирования и управления трудовым коллективом. В этом смысле известные на сегодня методы, технологии и процедуры управления коллективом могут быть объединены в три группы: методы формирования кадрового состава, методы поддержания работоспособности персонала, методы оптимизации кадрового потенциала и реорганизации.

Именно первая группа имеет решающее значение в процессе управления трудовым коллективом.

Именно организация эффективной деятельности персонала и является основной заботой управления персоналом организа­ции и соответственно менеджера по персоналу. Наибольший эффект и качество системы управления персоналом достигаются в том случае, когда применяется система методов в комплексе. Применение системы методов позволяет взглянуть на объект совершенствования со всех сторон, что помогает избежать просчетов.

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Базаров Т.Ю. управление персоналом развивающейся организации. – М.,2006.

Базаров Т.Ю., Беков Х.А., Аксенова Е.А. Методы оценки управленческого персонала государственных и коммерческих структур. – М., 2005.

Виханский О.С. стратегическое управление. - М., 2002.

Глущенко В.В. Глущенко И.И. Разработка управленческого решения. Прогнозирование-планирование – М: Крылья, 2000 г.

Горелова В.Л. Мельникова Е.Н. Основы прогнозирования: Учебное пособие – И: Высш. шк., 2002г.

Грачев М.В. Суперкадры: Учебник – М: 2003 г.

Громова Н.Н. Кадровое прогнозирование: Учебник – М: 2003 г.

Десслер Г. Управление персоналом. – М. 2002

Дятлов В.А. и др. Управление персоналом. – М., 2004

Зигерт В., Ланг Л. Руководить без конфликтов. – М., 2000

Кабаченко Т.С. Психология управления. – М., 2006

Камиджян С.О. Федоренко Н.П. Комплексное региональное планирование и прогнозирование – М: Наука, 2002

Маневич В.М. Основы планирования и прогнозирования потребности в специалистах с высшим и средним специальным образованием: Учебное пособие – Л: ЛФЭИ 2002

Мескон М. Альберт М. Хедоури Ф. Основы менеджмента: Учебник 2003

Мескон М. и др. Основы менеджмента. - М., 2005

Михайлов Ф.М. Управление персоналом: классические концепции и новые подходы. – Казань, 2004.

Морозова Т.Г. Пикулькина А.В. Прогнозирование и планирование в условиях рынка – М: Учебное пособие: ЮНИТИ, 2005.

Мосин В.И. Крун Д.М. Основы экономического и социального прогнозирования – М: Высш. шк., 2001.

Одегов Ю.Г. Журавлев П.В. Управление персоналом.- М: Учебник 2006.

Петроченко П.Ф. Анализ трудовых показателей – М: Учебное пособие 2001.

Половников В.А. Попова Н.В. Обобщенные и комплексные модели прогнозирования – М: Учебное пособие 2005.

Ромашов О.В. Социология труда – М., 2003.

Сергеевский В.Н. Прогнозирование производственных потребностей – М: 2001.

Синяев Д.М. Прогнозирование развития коллектива – М: Экономика, 2004.

Смирнов А.Д. Планирование социального развития коллектива, производственного объединения – М: Экономика, 2005..

Татарников А. Управление кадрами в корпорациях США. Японии, Германии. – М., 2002.

Травин В.В. Дятлов В.А. Основы кадрового менеджмента – М: Дело, 2005.

Травин В.В., Дятлов В.А. Менеджмент персонала предприятия. –М., 2000.

Управление персоналом организации./под ред. А.Я. Кибанова. – М., 2001.

Управление персоналом: учебник для вузов/под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л. Еремина. – М., 2001.

Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М., 2006.

Экономика предприятия / Под ред. О.И. Волкова. – М, 2001.

Экономика труда и социально-трудовые отношения/под ред. Г.Г. Меликьяна и Р.П. Колосовой. – М., 2004.

ПРИЛОЖЕНИЕ

Таблица 1. Принципы построения системы управления персоналом в организации

Наименование принципа
Принципы, характеризующие требования к формированию системы управления персоналом
Обусловленности функций управления персоналом целями производства	Функции управления персоналом формируются и изменяются не произвольно, а в соответствии с потребностями и целями производства.
Первичности функций управления персоналом	Состав подсистем системы управления персоналом, организационная структура, требования к работникам и их численность зависят от содержания, количества и трудоемкости функций управления персоналом.
Оптимальности соотноше­ния интра- и инфрафункций управления персоналом	Определяет пропорции между функциями, направленными на организацию системы управления персоналом (интрафункции), и функциями управления персоналом (инфрафункции).
Оптимального соотношения управленческих ориентации	Диктует необходимость опережения ориентации функций управления персоналом на развитие производства по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования производства.
Потенциальных имитаций	Временное выбытие отдельных работников не должно прерывать процесс осуществления каких-либо функций управления. Для этого каждый работник системы управления персоналом должен уметь имитировать функции вышестоящего, нижестоящего сотрудника и одного-двух работников своего уровня.
Экономичности	Предполагает наиболее эффективную и экономичную организацию системы управления персоналом, снижение доли затрат на систему управления в общих затратах на единицу выпускаемой продукции, повышение эффективности производства. В случае если после проведения мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производственной системе, полученным в результате их осуществления.

Продолжение таблицы.1

Прогрессивности		Соответствие системы управления персоналом передовым зарубежным и отечественным аналогам.
Перспективности		При формировании системы управления персоналом следует учитывать перспективы развития организации.
Комплексности		При формировании системы управления персоналом необходимо учитывать все факторы, воздействующие на систему управления (связи с вышестоящими органами, договорные связи, состояние объекта управления и т.д.).
Оперативности		Своевременное принятие решений по анализу и совершенствованию системы управления персоналом, предупреждающих или оперативно устраняющих отклонения.
Оптимальности		Многовариантная проработка предложений по формированию системы управления персоналом и выбор наиболее рационального варианта для конкретных условий производства.
Простоты		Чем проще система управления персоналом, тем лучше она работает. Безусловно, при этом исключается упрощение системы управления персоналом в ущерб производству.
Научности		Разработка мероприятий по формированию системы управления персоналом должна основываться на достижениях науки в области управления и учитывать изменения законов развития общественного производства в рыночных условиях.
Иерархичности		В любых вертикальных разрезах системы управления персоналом должно обеспечиваться иерархическое взаимодействие между звеньями управления (структурными подразделениями или отдельными руководителями), принципиальной характеристикой которого является несимметричная передача информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и «вверх» (агрегирование) по системе управления.
Автономности		В любых горизонтальных и вертикальных разрезах системы управления персоналом должна обеспечиваться рациональная автономность структурных подразделений или отдельных руководителей.
Согласованности		Взаимодействия между иерархическими звеньями по вертикали, а также между относительно автономными звеньями системы управления персоналом по горизонтали должны быть в целом согласованы с основными целями организации и синхронизированы во времени.
Устойчивости		Для обеспечения устойчивого функционирования системы управления персоналом необходимо предусматривать специальные «локальные регуляторы», которые при отклонении от заданной цели организации ставят того или иного работника или подразделение в невыгодное положение и побуждают их к регулированию системы управления персоналом.
Многоаспект-ности		Управление персоналом как по вертикали, так по горизонтали может осуществляться по различным каналам: административно-хозяйственному, экономическому, правовому и т.п.
Прозрачности		Система управления персоналом должна обладать концептуальным единством, содержать единую доступную терминологию; деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах, функциях) для различных по экономическому содержанию процессов управления персоналом.
Комфортности		Система управления персоналом должна обеспечивать максимум удобств для творческих процессов обо­снования, выработки, принятия и реализации решений человеком. Например, выборочная печать данных, разнообразие обработки, специальное оформление документов с выделением существенной информа­ции, их гармоничный внешний вид, исключение излишней работы при заполнении документов и т.д.
Принципы, определяющие направлений развития системы управления персоналом
Концентрации	Рассматривается в двух направлениях: (1) концентрация усилий работников отдельного подразделения или всей системы управления персоналом на решение основных задач и (2) концентрация однородных функций в одном подразделении системы управлений персоналом, что устраняет дублирование.
Специализации	Разделение труда в системе управления персоналом (выделяется труд руководителей, специалистов и других служащих). Формируются отдельные подразделения, специализирующиеся на выполнении однородных функций.
Параллельности	Предполагает одновременное выполнение отдельных управленческих решений, повышает оперативность управления персоналом.
Адаптивности (гибкости)	Означает приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям объекта управления и условиям его работы.
Преемствен-ности	Предполагает общую методическую основу проведения работ по совершенствованию системы управ­ления персоналом на разных ее уровнях и разными специалистами, стандартное их оформление.
Непрерывности	Отсутствие перерывов в работе работников системы управления персоналом или подразделении, уменьшение времени пролеживания документов, простоев технических средств управления и т.п.
Ритмичности	Выполнение одинакового объема работ в равные промежутки времени и регулярность повторения функций управления персоналом. Методы обследования (сбор данных) Методы анализа Методы формирования Методы обоснования Методы внедрения Самообследо-вание Системный анализ Экономический анализ Системный подход Аналогий Сравнений Нормативный Обучение, переподготовка и повышение квалифика­ции работников аппарата управления Интервьюиро-вание, беседа Декомпозиции Аналогий Экспертно-аналитический Активное наблюдение в течение рабочего дня Последовательн подстановки Сравнений Экспертно- аналитический Параметрический Моделирование фактического и желаемого состояния исследуемого объекта Привлечение обществен­ных организаций Моментные наблюдения Динамический Структуризации целей Моделирование Расчет количественных и качественных показателей оценки экономической эффективности предлагаемых вариантов Фотография рабочего дня Экспертно-аналитический нормативный Структуризации целей Анкетирование Параметрический Моделирования Творческих совещаний Изучение документов Функционально-стоимо­стной анализ Коллективного блокнота Контрольных вопросов Функционально-стоимо­стной анализ Главных компонент Балансовый Корреляцион-ный и регрессионный анализ Матричный Метод 6-5-3 Морфологичес-кий Функционально-стоимост­ной анализ Рис. 2. состав функциональных подсистем системы управления персоналом организации и их основные функции Система управления персоналом Подсистема условий труда Подсистема трудовых отношений Подсистема оформления и учета кадров Подсистема планирования, прогнозирова- ния и маркетинга персонала Подсистема развития кадров Подсистема анализа и развития средств стимулирования Разработка стратегии управления персоналом Анализ кадрового потенциала Анализ рынка труда, планирование и прогнозирование потребности в персонале, организация рекламы Планирование кадров Взаимосвязь с внешними источниками, обеспечивающими кадрами организацию Оценка кандидатов на вакантную должность Текущая период. оценка кадров Техническое и экономическое обучение Переподготовка и повышение квалификации Работа с кадровым резервом Планирование и контроль деловой карьеры Профессиональ-ная и социально-психологическая адаптация новых работников Управления трудовым коллективом на примере ОАО МакбурРеферат >> Менеджмент 1. Теоретические аспекты управления трудовым коллективом на предприятии …………………………………………………………………...…..5 1.1. Понятие и классификация методов управления ……………….………….5 1.2. Значение управления трудовым коллективом на предприятии ….……..11 1.3. Психологические... Управление трудовыми ресурсами на предприятии (3) Дипломная работа >> Менеджмент ... управления трудовыми ресурсами на предприятии Формирование трудовых ресурсов Развитие трудовых ресурсов Повышение качества трудовой жизни Показатели использования трудовых ... ; подготовка кадров на предприятии ; социальное развитие трудового коллектива . Так как... предприятия ... Понятие и роль трудовых ресурсов на предприятии Реферат >> Экономика ... управления трудовыми ресурсами на предприятии включает в себя три взаимосвязанных блока: Формирование трудовых ресурсов предприятия . Развитие трудовых ресурсов предприятия ... в коллективе предприятия ; 2)повышение качества трудовых ресурсов предприятия на базе...

УДК 349.222
ББК 67.405.100

Цель. Изучение проблемы участия различных представительных органов работников в управлении организацией.

Методы. Проанализированы нормы действующего трудового законодательства Российской Федерации в сфере регулирования трудовых отношений по представлению интересов работников в управлении организацией.

Результаты. Исходя из практики реализации трудового законодательства на локальном уровне регулирования исследована возможность участия представительных органов работников в управлении организацией, делается вывод относительно участия альтернативных представительных органов работников, таких как общее собрание трудового коллектива работников.

Научная новизна. Научная новизна заключается в исследовании возможности применения альтернативных от профсоюза органов, представляющих интересы работников в интерактивных формах управлении организацией.

Ключевые слова: социальное партнерство , трудовой коллектив , управление организацией .

Современные тенденции развития трудового законодательства во многом продиктованы стремлением к усилению демократизации общества. В соответствии с действующим трудовым законодательством, работники имеют право поднимать любые вопросы, касающиеся трудовой деятельности, на общих собраниях, предлагать работодателю свои идеи, инициировать коллективные переговоры.

Формы социального партнерства, определенные Трудовым кодексом РФ (далее - ТК РФ) , представляют собой конкретные виды взаимодействия представителей работников и работодателей. В соответствии с Трудовым кодексом РФ социальное партнерство осуществляется в формах: коллективных переговоров по подготовке проектов коллективных договоров, соглашений и их заключению; взаимных консультаций (переговоров) по вопросам регулирования трудовых отношений и иных непосредственно связанных с ними отношений, обеспечения гарантий трудовых прав работников и совершенствования трудового законодательства; участия работников, их представителей в управлении организацией; участия представителей работников и работодателей в досудебном разрешении трудовых споров.

Отметим, что среди форм социального партнерства практический интерес представляет такой вид участия работников в управлении организацией, как участие в процессе подготовки управленческих решений, а также осуществление контроля за их реализацией. Именно эта форма позволяет реализовать одну их функций трудового права, направленную на согласование социальных потребностей работников и работодателей. По мнению Иванчиной Ю.В., данная функция называется функцией социальной солидарности и компромисса . Участие работников в управлении организацией обеспечивает информационное взаимодействие работников и работодателей и создает базу для их более тесного сотрудничества. Соответствующие положения содержатся в ст. 53 ТК РФ.

Участие в управлении может осуществляться исключительно в консультативной форме как проведение консультаций с представителями работников перед принятием управленческих решений, а может предполагать прямое (непосредственное) участие работников в решении возникающих проблем через создание представительных органов, автономных самоуправляемых групп. Кроме того, возможно даже наделение представительных органов работников отдельными управленческими функциями. Система участия работников в управлении организацией предполагает не только различные формы, но и различные уровни. Таким образом, данная система может функционировать на всех уровнях организации: структурное подразделение (отдел, цех и др.) или в организации в целом.

Анализ положений статьи 53 ТК РФ позволяет сделать вывод о том, что на сегодняшний день данная форма социального партнерства реализуется в основном посредством информирования работников или проведения консультаций. Однако ни то, ни другое не влечет за собой правовых последствий, что умаляет значимость данной формы социального партнерства. Но так было не всегда, например, участие работников в управлении организацией очень активно реализовывалось в период Великой Отечественной Войны и принесло положительные результаты.

В 40-е годы XX века огромное воздействие на законодательство о труде оказала политическая обстановка военного времени. Великая Отечественная война, тяжелая экономическая ситуация в стране предполагали продолжение политики централизации. Указы Президиума Верховного Совета СССР от 13 февраля 1942г. провозглашали всеобщую трудовую повинность и мобилизацию на период военного времени трудоспособного городского населения для работы на производстве и строительстве. Полномочия местных комитетов были усилены. Помимо защиты трудовых прав рабочих, они были наделены контрольно-обеспечительными функциями. Например, фабрично-заводские комитеты, учрежденные в соответствии с решением Президиума ВЦСПС , отслеживали переводы сумм компенсаций за неиспользованный отпуск, участие в поддержании трудовой дисциплины, в сберегательные кассы на спецвклады, причитающиеся рабочим и служащим. Они также контролировали необходимый уровень производительности труда. Усиление роли представительных органов, формирующихся на общих собраниях рабочих, привело к мобилизации экономики, поддержанию общества в борьбе с противником. Рабочим был важен психологический аспект самоорганизации в рамках общих собраний, передачи контрольных полномочий рабочим комитетам, все это стабилизировало обстановку в то сложное время.

Трудовое законодательство послевоенного периода должно было регламентировать особый статус и альтернативные полномочия нового представительного органа работников. Был принят КЗоТ РСФСР 1970г. , статья 227 которого содержала положения о праве работников участвовать в управлении предприятием, учреждением, организацией, через общее собрание (конференцию) трудового коллектива, советы трудового коллектива, вносить предложения по улучшению работы предприятия, по социально-культурным вопросам. В 1988г. в КЗоТ была введена целая глава XV-A «Трудовой коллектив» , которая регламентировала полномочия трудового коллектива. Трудовой коллектив обладал значительным кругом прав и обязанностей, в том числе вновь закрепленных, например, в сфере трудовой дисциплины - общественное порицание коллектива, культурно-бытового обслуживания и многие другие. Высокая степень самостоятельности, самопонимания и самоорганизации формировала стабильность производительных сил. Трудовой коллектив, общее собрание работников получило статус обязательного участника трудовых отношений.

При смене одного общественного строя другим изменения в идеологии, а, следовательно, и в парадигме трудового права были неизбежны. В период изменений в 1990-е гг. сменилось не только политическое устройство государства (с принятием Конституции 1993г. ), менталитет общества, но и подход к пониманию роли и значения общего собрания трудового коллектива и к формированию его участия в управлении организацией.

Изменения в политической и экономической жизни общества отразились на законодательстве того времени, трудовые коллективы были переименованы в «работников организации», практически всех полномочия трудового коллектива исчезли, в том числе и участие в управлении организацией. После внесения изменений в 1992г. , из КЗоТ РФ полностью пропало само понятие трудового коллектива. Изменения также повлияли и на снижение объема полномочий, фактически трудовой коллектив был лишен большинства полномочий, тогда как фактически работники были лишены прав на управление организацией.

В современном трудовом законодательстве вопрос участия работников в управлении организации допускается посредством представительного органа (Глава 8 ТК РФ). Закреплен учет мнения представительного органа работников в случаях, предусмотренных ТК РФ, коллективным договором; проведение представительными органами работников консультаций с работодателем по вопросам принятия локальных нормативных актов, содержащих нормы трудового права. Следует, правда, учитывать, что работники редко имеют возможность созыва общего собрания.

Обобщая сказанное, можно сделать вывод о том, что в течение всего советского периода развития трудового законодательства общему собранию работников, трудовому коллективу, иным представительным органам работников всегда отводилось важное место. Самоорганизация работников напрямую влияла на их активность, как следствие, возрастала эффективность производства. Трудовой коллектив играл ключевую роль в мобилизации производительных сил, поскольку работники несли моральную ответственность за те решения, которые они принимали на общих собраниях.

Таким образом, можно говорить о том, что общее собрание трудового коллектива - это исторически сложившееся явление. Не смотря на то, что объем полномочий его менялся в зависимости от экономической и политической ситуации в стране, власть всегда стремилась эффективно использовать самоорганизацию работников. Полагаю, что сегодня настало время для того, чтобы снова обратить внимание на такой субъект, как общее собрание трудового коллектива, задействовать коллективное самосознание работников в процессе управления организацией.

На сегодняшний день, как ранее говорилось, в статье 53 ТК РФ законодательно закреплены в основном информационные полномочия, если общее собрание и принимает участие в управлении организацией, то на формальной основе, подобное участие не влечет за собой правовых последствий. Полагаю, что статью 53 ТК РФ необходимо дополнить некими формами, которые позволят участвовать работникам в управлении организацией.

Необходимо актуализировать положительный опыт самоорганизации советских работников, интерпретировать его в современном трудовом законодательстве. Очень важно определить статус и новые возможности общего собрания трудового коллектива, уяснить направления его дальнейшего развития, программировать правотворческую и правоприменительную деятельность в этой области, сформировать демократические основы развития общества.

Предоставленное работникам право участвовать в управлении организацией создаст основу для согласования интересов работников и работодателей, что положительно повлияет на эффективность деятельности организации в целом, окажет влияние не только на экономические показатели, но и на социальные условия, позволит работникам занимать активную жизненную позицию, стабилизирует коллектив, объединит на решение общих задач.

Литература

1. Трудовой Кодекс Российской Федерации: Федеральный закон от 30.12.2001 № 179-ФЗ (с изм. и доп.) // Собрание законодательства РФ. 2002. № 1 (ч. 1). Ст. 3.
2. Иванчина Ю.В. Функция коллективно-договорного регулирования трудовых отношений. Сборник материалов XII Международной научно-практической конференции с элементами научной школы «Актуальные проблемы права России и стран СНГ». Челябинск. Изд. «Цицеро».2011г. 267 с.
3. Указы Президиума Верховного Совета СССР от 13 февраля 1942 г. // Правда. 14 февраля 1942 (документ утратил силу); О порядке привлечения граждан к трудовой повинности в военное время. Постановление СНК СССР от 10 августа 1942 г. // Ведомости Верховного Совета СССР. 12 августа 1942 (документ утратил силу).
4. Постановление ВЦСПС от 25 ноября 1942г.; О мероприятиях по упорядоченью трудовой дисциплины, улучшению практики государственного социального страхования и в борьбе с злоупотреблениями в этом деле: Постановление СНК СССР, ЦК ВКП (б) и ВЦСПС от 28 декабря 1938 г. // СП СССР 1939г. № 1, ст.1
5. Кодекс законов о труде Российской Федерации. Принят второй сессией Верховного Совета РСФСР восьмого созыва 9 декабря 1971 г. // Ведомости Верховного Совета РСФСР. 1971. № 50. Ст. 1007 (документ утратил силу).
6. Введена Указом Президиума Верховного Совета РСФСР от 5 февраля 1988 г. // Ведомости Верховного Совета РСФСР. 1988. № 6. Ст. 168.
7. Конституция Российской Федерации. Принята всенародным голосованием 12 декабря 1993г. [электронный ресурс]. Доступ из справ.-правовой системы «КонсультантПлюс».
8. Кодекс законов о труде Российской Федерации: утв. ВС РСФСР 09.12.1971 в ред. от 25.09.1992 // Ведомости ВС РСФСР. 1992. № 50. Ст. 1007.

Bibliography

1. The RF Labor Code: Federal law dated (amended and revised) // Sobraniye zakonodatelstve RF. 2002. № 1 (p. 1). Art. 3.
2. Ivanchina Yu.V. Function of collective-contractual regulation of labor relations. Collection of materials of XII International scientific-practical conference with elements of scientific school “Topical issues of law of Russia and CIS”. Chelyabinsk. Izd. “Tsitsero”. 2011. 267 p.
3. Decree of the Supreme Soviet of the USSR dated February 13, 1942. // Pravda. February 14, 1942 (The document is invalid); On the order of involving citizens to labor service in war time. Decree of SNK USSR dated August 10, 1942 // Vedomosti Verkhovnogo Soveta SSSR. August 12, 1942 (The document is invalid).
4. Decree of VTsSPS dated November 25, 1942; On measures for regulating labor discipline, improvement of state social security and fight against abuses in that sphere: Decree of SNK USSR, TsK VKP(b) and VTsSPS dated December 28, 1938 // SP SSSR 1939. № 1, st.1.
5. Code of labor laws of the Russian Federation. It is adopted by the 2 nd session of the Supreme Soviet RSFSR of the 8 th Convocation December 9, 1971 // Vedomosty Verkhovnovnogo Soveta RSFSR. 1971. № 50. Art. 1007 (The document is invalid).
6. Instituted by the Decree of the Presidium of the Supreme Soviet of the RSFSR dated February 5, 1988 // Vedomosty Verkhovnovnogo Soveta RSFSR. 1988. № 6. Art. 168.
7. Constitution of the Russian Federation. Adopted by the all-people voting December 12, 1993 . Access from the reference-legal system “KonsultantPlus”.
8. Code of labor laws of the Russian Federation: approved by the Supreme Soviet RSFSR 09.12.1971 as revised 25.09.1992 // Vedomosty SS RSFSR. 1992. № 50. Art. 1007.

Staff participation in management of the organisation

Purpose. Research of the problem of participating of various representative bodies of employees in the organization management.

Methods. The author analyzed the regulations of the existing labor legislation of the RF in the sphere of regulation of labor relations concerning representation of employees’ interests in the organization management.

Results. Proceeding from the practice of implementation of labor legislation on a local management level the author researched a possibility of participation of representative power bodies of employees in organization management; she also made a conclusion about participation of alternative representative power bodies of employees such as general meeting of the staff.

Scientific novelty. Scientific novelty is in research of possibility to apply power bodies alternative from trade unions which represent employees’ interests in interactive forms of organization management.

Key words: