Современной тенденцией в организации снабжения является. Отдел снабжения: как сформировать и как управлять. Структура системы снабжения

Обеспечение цехов и производственных участков материальными ресурсами является завершающим этапом материально – технического обеспечения. Формы организации этого процесса зависят от конкретных производственных условий, особенностей потребляемых материалов, типа производства и других факторов. Рациональная организация сводится к определению потребности цехов в материалах и установлению лимитов, подготовке материалов к производственному потреблению, отпуску и доставке их на рабочие места, контролю за расходованием материальных ресурсов.

Потребность в основных материалах в условиях массового и крупносерийного производства рассчитывается плановыми группами отдела материально-технического обеспечения, на предприятиях с мелкосерийным и единичным производством – планово-производственными отделами; по вспомогательным материалам – подразделениями-потребителями .

Обеспечение материальными ресурсами производственных цехов, участков и других подразделений предприятия предполагает выполнение следующих функций:

– установление количественных и качественных заданий по снабжению (лимитирование);

– подготовка материальных ресурсов к производственному потреблению;

– отпуск и доставку материальных ресурсов со склада службы снабжения на место ее непосредственного потребления или на склад цеха, участка;

– оперативное регулирование снабжения;

– учет и контроль за использованием материальных ресурсов в подразделениях предприятия .

Функции материально – технического снабжения на предприятии выполняют два отдела: материально – технического снабжения и внешней кооперации. Первый обеспечивает поставки сырья и материалов, второй – комплектующих изделий и полуфабрикатов. Оба отдела подчиняются заместителю директора по коммерческим вопросам. В их подчинении находятся склады общезаводского назначения. В структуре служб снабжения предприятий преобладают товарные (материальные) отделы, группы, бюро, специализирующиеся на снабжении производства отдельными видами ресурсов. Кроме товарных, в отделе имеются плановая и диспетчерская группы. Первая планирует экономические показатели и определяет эффективность поставок, вторая обеспечивает транспортное обслуживание .

В деле организации материально – технического снабжения предприятия немаловажную роль играют так называемые лимиты, которые представляют собой своеобразную норму расхода сырья, материала, необходимую и достаточную для производства качественной продукции. Лимиты на все виды сырья и материалов, потребляемые на предприятии, составляют соответствующие технические службы предприятия совместно с отделом главного технолога и представителями органов материально-технического снабжения.

Лимит всегда устанавливается с учетом величины производственной программы предприятия и технического состояния производства. Разработанные лимиты находят отражение в сводной ведомости в соответствии с номенклатурой потребляемых материалов и утверждаются руководством предприятия. В силу сказанного этот документ приобретает статус распоряжения, обязательного к исполнению всеми производственными службами.

На основе лимитов и норм расхода сырья и материалов на предприятии организуется система обеспечения цехов и подразделении материально-техническими ресурсами . Расчет лимита осуществляется по формуле:

Л = Р + Рнз.п + Нз – О,

где Л - лимит данной номенклатуры продукции; Р - потребность цеха в материалах для выполнения производственной программы; Рнз.п - потребность цеха в материалах для изменения незавершенного производства (+ увеличение, - уменьшение); Н3 - норматив цехового запаса данной продукции; О - расчетный ожидаемый остаток данной продукции в цехе на начало планового периода .

Лимит должен соответствовать фактической потребности цехов в материалах, устанавливаться на основе прогрессивных норм расхода, размеров цеховых запасов, носить строго целевой характер .

Подготовка материалов к производственному потреблению включает выполнение таких операций, как сушка, раскрой, сортировка и другие. Операции могут осуществляться в заготовительных цехах предприятия или на предприятиях оптовой торговли. Это дает возможность более экономно использовать материалы, сокращать отходы, улучшать использование производственных площадей и оборудования.

Отпуск материалов может осуществляться: по разовым требованиям - при выдаче вспомогательных материалов и материалов, идущих на ремонтно – эксплуатационные нужды; по лимитным картам - когда материалы потребляются постоянно в течение планового периода; по комплектовочным ведомостям - когда по условиям производства требуется комплектование материалов и деталей в пределах лимита. Сверхлимитный отпуск производится по специальным требованиям с разрешения заместителя директора по коммерческим вопросам.

Материалы в цеха могут завозиться по заранее разработанному графику транспортными рабочими складов отдела снабжения с использованием кольцевой, маятниковой и других систем доставки .

Установленный лимит фиксируется в план – карте, лимитной карте, лимитной или заборной ведомости, которые направляются складу и цеху –потребителю.

План – карта обычно применяется в массовом и крупносерийном производстве, т.е. в условиях стабильной потребности и четкой регламентации производства. В ней указываются установленный цеху лимит по каждому виду материалов, сроки и величина подачи партии. В соответствии с планкартами склад своими транспортными средствами доставляет партии материалов каждому цеху в установленные сроки. Отпуск их оформляется приемно-сдаточными накладными. В бланке план - карты ведется текущий учет выполнения плана поставок.

Лимитная карта используется в тех случаях, когда жесткая регламентация поставок внутри месяца по срокам и объемам затруднительна (серийное и индивидуальное производство). В лимитной карте указываются месячная потребность в материале, величина запаса и месячный лимит расхода.

В случаях появления необходимости принятия решений по изменению лимита службой снабжения оформляется разовое требование или требование на замену, которое согласовывается с технической службой и подписывается ответственным лицом (главным инженером, главным конструктором, главным механиком и т.д.).

В лимитную ведомость включаются обычно группа однородных материалов или все получаемые с данного склада материалы.

Заборные ведомости (карты) вводятся при лимитировании расхода вспомогательных материалов, обычно в случаях, когда потребность в них неравномерная и отсутствуют достаточно точные нормы расхода. Отпуск материалов по заборным картам (ведомостям) регламентируются заранее установленными сроками (обычно раз в месяц или квартал). В заборной карте указываются количество материала, который может расходовать цех, и сроки его получения.

Служба снабжения отвечает за своевременную и качественную подготовку материальных ресурсов к производственному потреблению, для чего выполняет работы по распаковке, расконсервации, комплектовке, которые согласовываются с технологической службой предприятия .

В практике встречаются следующие схемы обеспечения цехов: на основе стандарт – плана и заявок. Первая схема нашла распространение в массовых и крупносерийных производствах, а вторая - на основе заявок - в серийных и единичных.

Поскольку массовому и приближающемуся к нему по своим технико – экономическим показателям крупносерийному производству свойственен устойчивый производственный процесс, номенклатура выпускаемой продукции и номенклатура потребляемых материалов, то система обеспечения на основе стандарт – плана носит активный характер. Для системы обеспечения мелкосерийного, единичного, а тем более индивидуального производства свойствен пассивный характер. Это объясняется особенностями организации производства и номенклатурой потребляемых материалов. При такой организации материально – технического обеспечения цеха получают материалы, заполняя лимитно – заборные карты или разовые накладные и, как правило, самостоятельно до­ставляют их в цеховые кладовые.

При активной системе обеспечения доставка материалов в цеха осуществляется заводской службой транспортного хозяйства по разработанному графику, что создает возможность существенно снизить расходы на содержание разветвленной сети заводского материально-технического обеспечения путем прямой, минуя заводские складские помещения, поставки материалов на рабочие места. Вместе с тем возможен и другой способ организации системы материально – технического обеспечения цехов. Он состоит в том, что в обязанность материально – технических складов входит наряду с организацией хранения и учета товарно-материальных ценностей еще и подготовка их к запуску в производственный процесс. Это, конечно, приводит к удорожанию содержания складского хозяйства через создание участков по предварительной подготовке материалов и сырья. Выбор той или иной системы, типа, характера материально-технического обеспечения зависит от специфики функционирования производства, его организационно-производственного типа и местонахождения предприятия .

На больших предприятиях отделы снабжения строятся в основном по функциональному признаку. В этом случае подразделения отдела занимаются вопросами материально – технического снабжения по всем видам ресурсов, необходимых для функционирования предприятия. Численность работников отделов снабжения зависит от следующих факторов: объема производства, отраслевой принадлежности предприятия, состояния транспортного обслуживания. В своей деятельности службы снабжения активно взаимодействуют с финансовым отделом, бухгалтерией, планово – экономическим, техническим и производственным отделами .

Материально-техничнеское снабжение предприятия является первоочередной задачей, которую приходится решать руководству для обеспечения выполнения поставленных задач в максимально эффективном режиме.

Српецифика снабжения предприятия

Для небольших фирм с узким сортаментом выпускаемой продукции это может быть один специалист по обеспечению. Для организаций среднего размера, выпускающих более широкую номенклатурную гамму, как правило, организуется уже отдел снабжения. На крупных предприятиях с развитым сортаментом нередки случаи создания управлений (дирекций) по обеспечению с развитой структурой.

В случаях, когда отдельные товарные группы велики по объемам и сложны по сортаменту, создается специализированный отдел материального снабжения по направлениям.

Например, на всех предрпиятиях трубной отрасли бюро металлов входили в состав производственных подразделений заводов. Это обосновано тем, что номенклатура заготовок составляла десятки тысяч наименований и составление графиков производства напрямую зависело от ритмичности ее поставок.

Отдел снабжения: функции

• Организация формирования номенклатуры материалов для производства продукции.
• Планирование поставок в разрезе года и по периодам года (квартал, месяц).
• Изучение рынка поставщиков необходимых товарных групп путем участия в выставках, ярмарках и других подобных мероприятиях. Выбор оптимальных вариантов снабжения с учетом логистики.
• Заключение договоров на поставку материальных ресурсов и контроль за их исполнением.
• Организация приемки поступающих товаров и изделий в соответствии с действующими документами (Положение о поставках, Инструкции П-6 и П-7).
• Оптимальное размещение закупленных материальных ценностей на складах с учетом внутренней логистики предпрития.
• Разработка нормативов потребления отдельных товарных позиций в производстве и контроль за их исполнением.
• Разработка предложений по замене дорогостоящих материалов на более дешевые с учетом их технологичности.
• Организация мероприятий по составлению и внедрению стандартов предприятия в части материального обеспечения.

Эту работу на предприятии возглавляет начальник отдела снабжения. Он подчиняется непосредственно коммерческому директору.

Организация обеспечения материалами

Отдел снабжения, функции которого рассмотрены выше, обычно строится по трем основным направлениям:

1. Материальные группы. Они занимаются организацией и контролем поставок товаров отдельных групп (спецодежда и обувь, концтовары, подшипники, смазки и горючее, хозтовары и прочее), контролируют их правильное использование в соответствии с требования технологического процесса. В непосредственном контакте с ними работает складское хозяйство.
2. ОТК на приемке. Организует входной контроль матералов и изделий в соответствии с упомянутыми выше положениями. В составе группы обязательно участие квалифицированного юриста, возглавляющего претензионную работу. Основанием для осуществления ее деятельности является соответствующий стандарт предприятия.
3. Бюро нормирования. Это подразделение разрабатывает и контролирует выполнение норма расхода материалов. В его состав входит специалист, отвечающий за своевременным движением бухгалтерских и финансовых документов и отчетность по ним, а также экономист или соответствующая группа. Это зависит от размера предприятия и объема потока информации.

Начальник отдела снабжения

На эту должность назначается инженер с высшим экономическим образованием, имеющий значительный опыт работы в аналогичной должности.

Начальник отдела представляет категорию "руководители". Исполнение обязанностей по должности он осуществляет в соответствии с действующими нормативно-правовыми и другими документами по материално-техническому снабжению, Уставом организации и соответствующими указаниями и распоряжениями вышестоящего руководства, должностной инструкцией.

Компетентность

Начальник отдела снабжения должен знать:

• нормативные и законодательные документы, касающиеся снабжения организации;
• рыночные способы ведения хозяйства;
• переспективные направления развития предприятия;
• методы планирования потребления материальных средств, порядок нормообразования и контроля за исполнением показателей расходования;
• организацию складского хозяйства;
• порядок ведения договорной работы с поставщиками;
• уровень оптовых и розничных цен на применяемые материалы;
• основы законодательства по труду, охране труда и пожарной безопасности.

Должностные обязанности начальника отдела снабжения

1. Организация обеспечения предприятия материальными ресурсами в требуемом качестве и количестве, а также их рационального применения для максимальной эффективности производства.
2. Управление переспективным и текущим планированием в части обеспечения основной деятельности, потребностей ремонтно-эксплуатационной службы и других потребностей предприятия на основе применения прогрессивных норм расхода материалов.
3. Изыскание способов покрытия нужд производства за счет внутренних резервов.
4. Обеспечивает заключение договоров на поставку необходимых ресурсов, изыскивает возможность установления длительных кооперационных связей.
5. Организует своевременную доставку материалов на склады организации и приемку их в соответствии с действующими стандартами.
6. Налаживает и контролирует претензионную работу по отклонениям из-за качества и количества ресурсов, соблюдения графиков их поставки.
7. Обеспечивает регулярный контроль за состоянием запасов товарно-материальных ценностей на складах предпрития, своевременное их пополнение в соответствии с нормативами.
8. Инициирует разработку мероприятий по рациональному использованию ресурсов, отходов производства и неликвидов. Изыскивает способы оптимальной доставки товарно-материальных ценностей на предприятие.
9. Организует функционирование складского хозяйства, обеспечивает соблюдение правил размещения предметов хранения.

Заключение

Отделы снабжения заводов и других предприятий непоспредственно влияют на успешность их работы. В себестоимости продукции материалы занимают определяющее место, что налагает на отдел снабжения особую отвественность за судьбу организации.

Цепочки поставок. Сегодня они играют весьма активную роль в разработке схемы поставок товаров и их контроле откликаясь на уже известный покупательский спрос. Они контролируют организуют и управляют цепочкой поставок от производства к потреблению. В этом и заключается суть логистики розничных продаж и преобразований цепочки поставок.

Поделитесь работой в социальных сетях

Если эта работа Вам не подошла внизу страницы есть список похожих работ. Так же Вы можете воспользоваться кнопкой поиск

Лекция 10. специфика снабжения торговых предприятий. Цепочки поставок. инфраструктура процесса организации снабжения

Раньше розничные торговцы фактически были пассивными получателями, размещавшими продукцию производителей на полках магазинов в ожидании спроса на нее. Сегодня они играют весьма активную роль в разработке схемы поставок товаров и их контроле, откликаясь на уже известный покупательский спрос. Они контролируют, организуют и управляют цепочкой поставок от производства к потреблению. В этом и заключается суть логистики розничных продаж и преобразований цепочки поставок.

Времена изменились, а вместе с ним изменилась и логистика розничных продаж. Розничные торговцы командуют каналами поставок и задают темп логистике. Расширив сферу контроля и сосредоточив центр внимания на эффективности и рентабельности, (ритейлеры ) розничные продавцы прилагают усилия к тому, чтобы сформировать установку на еще большее сотрудничество и кооперацию при решении многих логистических задач. Они признают, что до сих пор существует реальная возможность извлечения прибыли из стандартов и рентабельности, но эту прибыль можно получить только по каналам поставок, то есть при тесном сотрудничестве с производителями и посредниками, оказывающими логистические услуги, а не только на уровне работы в рамках одной отдельно взятой фирмы.

В 1996 г. Алан Маккинон проанализировал основные компоненты этого преобразования логистики розничных продаж. Он выделил шесть тесно взаимосвязанных и усиливающих друг друга направлений:

1. Усиленный контроль над вторичной дистрибьюцией.

Под « дистрибьюцией » понимаются действия, связанные с организацией движения материалов, готовой продукции и запасных частей от производителя до потребителя.

Розничные торговцы усилили контроль за вторичной дистрибьюцией товаров (от склада к магазину ) , пропуская большую часть своих поставок через центры дистрибьюции. В некоторых секторах, например продовольственном, на сегодняшний день этот процесс можно считать фактически завершенным. Английские розничные торговцы осуществляют более жесткий контроль над цепочкой поставок, нежели их коллеги в других странах. Контролируемая ими логистическая деятельность существенно зависит от информационных технологий, особенно от системы пополнения интегрированных запасов на больших складах, которая координирует движение и хранение огромного количества наименований отдельных товаров.

2. Реструктуризация логистических систем

Розничные торговцы уменьшили имеющиеся у них товарные запасы и значительно повысили экономическую эффективность при помощи « смешанной дистрибьюции товаров » (composit distribution ) (перемещение товаров, требующих различного температурного режима, через одну и ту же оптовую базу посредством одного и того же транспортного средства ) и централизации малоподвижных запасов на специально предназначенных для этого складах. Для предприятий розничной торговли, торгующих самыми разнообразными товарами, созданы единые помещения для хранения продукции, в которых запасы группируются в зависимости от числа торговых точек и с учетом спроса на тот или иной товар в каждой отдельной торговой точке.

3. Применение логистики « быстрого реагирования » (QR )

Цель состояла в том, чтобы снизить уровень запасов и увеличить скорость товарного потока. Важно было также сократить время исполнения заказа и добиться большей частоты поставок при меньших по объему партиях товаров как в рамках деятельности одной компании (между центром дистрибьюции и торговой точкой ) , так и при взамодействии с внешними партнерами (между поставщиком и центром дистрибьюции ) . Этот подход значительно увеличил как скорость движения запасов, так и объемы продукции, « прошедшей » через непрерывное перекрестное складирование (cross-docking ) , и оказался более эффективным по сравнению с практикой хранения товарных запасов в центрах дистрибьюции.

« Быстрое реагирование » (Lowson, King, Hunter, 1999 ) стало возможным благодаря использованию электронного обмена данными (Electronic Data Interchange - EDI ) и « точек электронной торговли » (Electronic Points of Sale - EPOS ) . Внедрение последних стимулировало установку многими крупными розничными торговцами системы « исполнения заказов на основе продаж » (Sales Based Ordering - SB0 ) . После того, как какой-то отдельный товар продавался магазином, а информация об этом пропускалась через сканирующее устройство, данные направлялись в системы пополнения запасов и переоформления заказов, после чего следовала быстрая реакция на возникший спрос на данный товар. Передача такой информации основным поставщикам приводит к последующей интеграции производства и систем поставки. Большинство английских розничных продавцов сумели более оперативно, чем их коллеги из континентальной Европы, адаптировать эти технологии, хотя и им тоже до сих пор приходится распыляться на работу с большим количеством мелких предприятий розничной торговли.

4. Рационализация первичной дистрибьюции (завод - склад )

Отчасти под влиянием логистики « быстрого реагирования » , а отчасти в результате все более усиливающейся конкуренции торговцы розничной продукцией значительно расширили границы своего контроля над центром дистрибьюции (то есть над участком от центра до производителя ) . Пытаясь повысить КПД собственных логистических возможностей, многие розничные торговцы интегрировали свои операции по вторичному и первичному распределению продукции и начали осуществлять их в рамках единой « системы каналов » . В результате этого им удалось снизить потери и повысить экономическую эффективность.

5. Увеличение объемов вторичной обработки упаковочных материалов и применение специального оборудования для переработки вторичного использования

В настоящее время возрастает число розничных продавцов, которые активно используют так называемые « инверсионные логистические » операции. Такая тенденция получила широкое распространение сразу после утверждения директивы стран Евросоюза по упаковке. Поскольку на сегодняшний день в решении этого вопроса Великобритания несколько отстает от других стран-членов Евросоюза (в частности, от Германии ) , остается еще множество возможностей как по разработке новых форм контейнеров многократного использования, так и по развитию новых инверсионных логистических систем, регулирующих их применение.

6. Внедрение систем управления цепочками поставок (SCM ) и « эффективной реакции на потребителя » (ECR )

Повысив экономическую эффективность своих логистических операций, большинство розничных торговцев пришли к необходимости более тесного сотрудничества со своими поставщиками. Это было вызвано стремлением максимизировать эффективность цепочки поставок розничных товаров как единого целого. Управление цепочками поставок (Supply Change Management - SCM ) , а в его рамках и « система эффективной реакции на потребителя » (Efficient Consumer Response - ECR ) помогают как розничным торговцам, так и их поставщикам более эффективно координировать свою деятельность. В Великобритании для SCM и ECR были разработаны соответствующие технологии и созданы условия для внедрения этих систем.

Очевидно, что в последние годы тенденции, описанные в работе McKinnon (1996 ) , стали приоритетными для большинства розничных торговцев. Такие вопросы, как первичное распределение и отпускная цена, консолидационные склады и склады « без накопления запасов » , а также « совместное планирование, прогнозирование и пополнение » (Collaborative Planning Forecasting and Reple-nishmant - CPFR ) , привлекли к себе большое внимание. Логистика розничных продаж переключилась с определенных функциональных аспектов движения продукции на интегративный метод, заключающийся в развитии сквозных (end-to-end ) цепочек поставок. Это метод называется « управлением цепочками поставок » .

Организация снабжения предусматривает создание инфраструктуры процесса организации снабжения и организационной структуры управления снабжением.

Составляющие инфраструктуры процесса организации снабжения.

Инфраструктура снабжения включает подразделения складского, транспортного, заготовительного хозяйств. На отдельных предприятиях могут быть также подразделения по переработке отходов производства и тарного хозяйства.

Складское хозяйство может быть представлено сетью общезаводских складов или складами отдельных производств, цеховых складов и складских участков на крупных специализированных участках. В целом структура складского хозяйства на предприятиях обусловливается отраслевым характером производства, масштабом и размерами предприятия, размерами и типом производства, а также организацией производства и управления.

Для выполнения технологических функций по обработке материалов, заготовке и подготовке продукции к производственному потреблению на предприятиях создается заготовительное хозяйство, которое входит в организационную структуру снабжения предприятия.

В основу определения организационной структуры управления снабжением должны быть положены принципы, которые обеспечивают все функции управления совокупностью подразделений. Это прежде всего: малозвенность в управлении, гибкость, эффективная система связи, принцип единоначалия и четкое разграничение функций.

Существуют две основные формы организации управления снабжением: централизованная и децентрализованная . Как именно организовано снабжение, зависит от типа и размера организации. В небольшой организации за все закупки может отвечать один сотрудник. В организации средних размеров может быть создан отдел, где работают сотрудники, осуществляющие закупки, грузовые экспедиторы, складские работники и клерки. В крупной организации снабжением могут заниматься сотни людей, координирующих огромные закупки материалов.

Если организация подходит к процессу закупок с позиции децентрализации, то служащие отделов будут самостоятельно осуществлять закупки, каждый для своего отдела.

Преимущества такого подхода:

1 ) пользователь лучше знает потребность отдела, чем кто-либо другой ;

2 ) возможность более быстрого удовлетворения потребности в материальных ресурсах.

Недостатки децентрализованных закупок:

• решая оперативные вопросы, служащие могут не заметить тенденции изменений планирования организации в целом ;
• недостаточный профессионализм служащих и проблемы определения возможностей снабжения ;
• ни одно подразделение не может быть достаточно большим для того, чтобы проводить функциональный анализ в таких областях, как работа с таможней, транспортные услуги, складирование, управление запасом, анализ закупок и т.п.

Для осуществления централизованных закупок обычно организуется один отдел снабжения, сосредоточивающий все функции снабжения организации, что позволяет получить определенные выгоды:

• объединение всех закупок аналогичных или похожих материалов, что дает возможность получить скидки за большой заказ ;
• координация связанных между собой видов деятельности для сокращения затрат на транспортировку, хранение и обслуживание ;
• устранение дублирования операций и ненужных приемов ;
• наличие единой точки контактов с поставщиками и предоставление им необходимой информации и услуг ;
• получение специальной квалификации и совершенствование операций по снабжению ;
• возможность сосредоточить других сотрудников на выполнении их собственных функций, чтобы они не отвлекались на закупки ;
• концентрация ответственности за снабжение, что облегчает осуществление управленческого контроля.

Другие похожие работы, которые могут вас заинтересовать.вшм>
2035.		Задачи и функции снабжения	15.88 KB
	Общие задачи логистики это: регулирование информационных и материальных потоков; прогнозы количества произведенной продукции ее хранения и транспортировки; выявление соотношения между необходимостью производства и возможностями. Функции оперативного вида отвечают за управление движением материальных ценностей в сфере распределения и снабжения производства. В снабжении посредством логистики производится управление движением средств производства и запасов а также движение готовой продукции от склада к торговому хранилищу и от...
20766.		Организация снабжения и складского хозяйства предприятия	107.67 KB
	С каждым годом общественное питание все больше внедряется в быт широких масс населения, способствует решению многих социально-экономических проблем; помогает лучше использовать продовольственные ресурсы страны, своевременно предоставляет населению качественное питание, имеющего решающее значение для сохранения здоровья
17542.		Информационная управляющая система товарного снабжения для супермаркета	79.67 KB
	В программах сохраняются электронные данные о запасах которые постоянно используются для быстрого решения стандартных вопросов для чего в противном случае пришлось бы работать непосредственно с запасами. Для современных супермаркетов характерным является наличие следующих признаков: - значительный объем торговой площади от 200 м2 и более; - значительное количество отделов в которых представлена разнообразная продукция мясные фруктово-овощные молочные продукты хлеб хлебобулочные изделия и выпечка кондитерские табачные парфюмерные...
11195.		Исследование системы управления отдела снабжения ОАО Ликмет	50.65 KB
	Представляется что если в компании более одного согласующего подразделения или уполномоченного на подписание договора лица то в ней по крайней мере должны быть четко определены сферы ответственности таких подразделений и лиц.Теоретические аспекты процесса деятельности отдела снабжения Для того чтобы заключить договор необходимо чтобы одна из сторон предложила заключить договор а другая сторона по крайней мер согласилась с заключением этого договора. Поэтому заключение любого договора проходит по крайней мере две стадии. это...
15689.		Закупочная деятельность в службе материально-технического снабжения ГУП «Петербургский метрополитен»	1021.63 KB
	Данный вид деятельности регулируется Положением о закупках которое регулирует порядок проведение закупок а также содержит требования к закупке в том числе порядок подготовки и проведения процедур закупок и условия их применения информационное обеспечение закупки порядок заключения и исполнения договоров. Цель дипломной работы – изучить и проанализировать закупки в ГУП Петербургский метрополитен рассмотреть работу отдела службы материально-технического снабжения и исходя из полученной информации и данных сделать предложения по...
2329.		Оценка спроса и товарный ассортимент торговых предприятий	23.12 KB
	Содержание товарного ассортимента Вся номенклатура продуктов выпускаемых промышленными и сельскохозяйственными предприятиями для продажи и предлагаемая в виде товаров потребителям называется производственным ассортиментом. Как правило предприятия производящие товары выпускают ограниченный ассортимент товаров определяемый техникой и технологией производства. Специализация производства по техникотехнологическому принципу позволяет предприятиям внедрять новую технологию производства изменять ассортимент выпускаемых товаров...
18706.		Изучение организации бухгалтерского учета и аудита торговых операций в розничном предприятии	107.99 KB
	Сущность и разновидность торговой деятельности Торговля как вид хозяйственной деятельности представляет собой процесс реализации конечному потребителю товаров приобретенных или взятых на комиссию с целью последующей продажи. Следовательно торговля выражает собой экономические отношения связанные с обменом товаров и конкретные хозяйственные отношения связанные с процессом их реализации. Согласно статье 492 ГК РФ по договору розничной купли-продажи продавец осуществляющий предпринимательскую деятельность по продаже товаров в розницу...
7560.		Дифференциация и индивидуализация процесса обучения Специфика обучения одаренных и неуспевающих учащихся	26.65 KB
	Дифференциация и индивидуализация процесса обучения Специфика обучения одаренных и неуспевающих учащихся Требования к компетентности по теме □ знать и уметь раскрывать сущность понятий дифференциация индивидуализация обучения дифференцированное обучение; знать и уметь раскрывать характерные черты внутренней и внешней дифференциации понимать основания для выделения видов дифференциации; □ знать и уметь характеризовать формы методы и средства дифференцированного обучения учащихся на разных ступенях общеобразовательной школы; □ знать...
11702.		СПЕЦИФИКА УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА РАЗНЫХ ЭТАПАХ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ	240.15 KB
	Изучить взгляды различных авторов на теорию управления персоналом и жизненных циклов организации; Подробно проанализировать специфику управленческой деятельности на каждом из этапов; Проанализировать управление кадрами на современном этапе ЗАО «ОБД»; Предложить пути совершенствования системы управления персоналом в ЗАО «ОБД».
4750.		Специфика организации КДД подростков в д. Блонь Пуховичского района Минской области	31.46 KB
	Культурно-досуговая деятельность как объект научных исследований. Особенности КДД подростков в условиях сельской местности. Возможности организации культурно-досуговой деятельности подростков в условиях сельской местности. Специфика организации КДД подростков в д. Блонь Пуховичского района Минской области

ВВЕДЕНИЕ………………………………………………………………………………………..3

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ» ………………………………………………………………..5

1.1 Сущность системы снабжения, ее функции и формы……………………………………...5

1.2 Методика оценки эффективности организации системы снабжения…………………….

1.3 Пути совершенствования организации системы снабжения……………………………..13

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»……………………………………………………………….15

2.1 Краткая характеристика деятельности предприятия ООО «Берег»…………………...…15

2.2 Анализ структуры и динамики товарооборота …………………………………………...18

2.3 Анализ использования трудовых ресурсов предприятия и зарплаты ………………....21

2.4 Анализ экономических результатов и эффективности работы предприятия …………...24

2.5 Анализ эффективности организации системы снабжения на предприятии

ООО «Берег»……………………………………………………………………………………..26

3. ПРОЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ СИСИТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»……………………………………………………………………………………….…29

3.1 Создание дополнительных распределительных центров ООО «Берег»…………………29

3.2 Система автоматизации снабжения ЦФТ–Электронные закупки……………………….34

ЗАКЛЮЧЕНИЕ………………………………………………………………………………….37

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ………………………………………………………………………39

ВВЕДЕНИЕ

Для того чтобы обеспечить предприятие необхо­димыми ему материалами в соответствии с выявленной потреб­ностью, организуется ма­тери­ально-техническое снабжение пред­приятия. Его задача заключается в опре­делении потребности предприятия в материалах и технических ресурсах, изы­скании воз­можностей покрытия этой потребности, организации хранения мате­риалов, а также в проведении контроля за правильным ис­пользованием ма­териально-технических ресурсов и содействия в их экономии.

Решая эту задачу, работники органов снабжения должны изучать и учиты­вать спрос и предложение на все потребля­емые предприятием материаль­ные ре­сурсы, уровень и изме­нение цен на них и на услуги посредни­ческих организа­ций, выбирать наиболее экономичную форму товародви­жения, оптимизировать запасы, снижать транспортно-заготовительные и складские расходы.

Для бесперебойного функционирования производства не­обходимо хорошо налаженное материально-техническое обес­печение (МТО), кото­рое на предпри­ятиях осуществляется через органы материально-техниче­ского снабже­ния. Немаловажное значение имеет постоянное повышение уровня квалифи­ка­ции работников службы материально-технического снабжения, развитие складского хозяйства сокращение мало­произ­води­тельного труда при выполнении погрузочно-разгрузочных и дру­гих работ, вне­дрение научной организации труда, широкое использование вычислительной тех­ники и автоматизированных систем управления.

Наличие производственных, транспортных, торговых и социально-экономических факторов, влияющих на процесс товароснабжения, и важность самого процесса для эффективной деятельности торгового предприятия, позволяют говорить об актуальности выбранной темы курсового проекта

Целью курсового проекта является организация системы снабжения на предприятии ООО «Берег»

Для достижения данной цели должны быть решены следующие задачи:

Выявление сущности, роли и основных принципов организации товароснабжения розничной торговой сети;

Анализ форм и функций товароснабжения;

Выявление путей совершенствования организации системы снабжения

Анализ основных экономических показателей деятельности торгового предприятия ООО «Берег»

Разработка мероприятий по совершенствованию организации системы снабжения ООО «Берег»

Объектом исследования является предприятие ООО «Берег», предметом – организация системы снабжения на предприятии ООО «Берег».

Курсовой проект состоит из трех глав. В первой главе даются теоретические аспекты организации системы снабжения на предприятии. Во второй главе проводится исследование экономической деятельности и анализ эффективности организации системы снабжения на предприятии ООО «Берег». В третьей главе предлагаются мероприятия по повышению эффективности организации системы снабжения ООО «Берег»

Научную и теоретическую основу курсового проекта составляют труды таких авторов как Дашков Л. П., Памбухчиянц В. К., Егоров В. Ф., Баканов М. И., Дубровин И.А., Чернов В.А. и др.

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ОРГАНИЗАЦИИ СИСТЕМЫ СНАБЖЕНИЯ НА ПРЕДПРИЯТИИ ООО «БЕРЕГ»

1.1 Сущность системы снабжения, ее функции и формы

Материально-техническое снабжение представляет собой вид коммерческой деятельности по обеспечению материально-техническими ресурсами процесса производст­ва, осуществляемой, как правило, до начала производства.

Основная цель материально-технического снабжения - доведение материаль­ных ресурсов до конкретных производственных предприятий, - в за­ранее определенное договором место потребления.

Функции материально-технического обеспечения классифици­руются на:

Основные

Вспомогательные (коммерческие и технологические)

К основным функциям коммерческого характера относятся непо­средственная покупка и аренда материальных ресурсов промышлен­ными предприятиями, сопровождаемая изменением формы стоимости.

Вспомогательные функции коммерческого характера - это маркетинговые и юридические. Маркетинговые функ­ции коммерческого характера включают вопросы определения и выбора конкретных поставщиков материальных ресурсов. В ряде случаев в качестве поставщиков могут выступать посреднические структуры. Юридические функции связаны с правовым обеспечением и защитой прав собственности, подготовкой и веде­нием деловых переговоров и юридическим оформлением сделок и контролем за их исполнением.

Функции технологического характера включают вопросы дос­тавки и хранения материальных ресурсов. Им предшествует ряд вспомогательных функций по распаковке, расконсервации, заго­товке и предварительной обработке.

Потребляемые материальные ресурсы на пред­приятиях можно разделить на основные материалы и вспомога­тельные. К основным относятся сырьевые материалы, не прошед­шие первичной обработки. Исходные материалы, прошедшие не­большую степень обработки, и предварительно смонтированные детали, составляющие значительную часть конечного продукта, относят к категории полуфабрикатов. Их закупка не отличается от закупок обычного сырья и материалов.

Вспомогательные материалы занимают обычно небольшую часть в составе конечного продукта. К ним можно отнести всевоз­можные металлические изделия, проволоку, монтажные болты и др.

Существует группа производственных материалов, которые обеспечивают ввод в эксплуатацию машин и оборудования. К ним относятся различного рода горюче-смазочные материалы, охлаж­дающая жидкость, электроэнергия и др.

К числу комплектующих изделий относятся продукты, которые не требуют дополнительной обработки.

Различные виды материальных ресурсов представлены на рис. 1. 1.1

Рис.1.1.1 Классификация материалов

В зависимости от системы обеспечения и особенностей движения материальных ресурсов от поставщиков к потреби­телям различают транзитную и складскую формы материально-технического обеспечения.

Транзитная форма занимает значительную часть в общем объ­еме поставок, она более экономична, имеет относительно высокую скорость поставок. При транзитной форме снабжения материальные ресур­сы переме­ща­ются от поставщика к потребителю прямо, минуя промежуточные базы и склады по­среднических организа­ций. Выбор транзитной формы поставок определяется прежде всего объемом потребляемых ресурсов и установлен­ной для него транзитной или заказной нормой поставок. Транзит­ная норма определяется как минимально допустимое общее коли­чество материалов, которое отгружено изготовителем в адрес по­требителя по одному заказу. Заказная норма определяется как наи­меньшее количество материалов по одной позиции заказа, прини­маемое изготовителем к исполнению при обязательном заказе на одновременную доставку нескольких однородных видов материалов в адрес одного потребителя.

Материальные ресурсы на предприятие могут поступать и при складской форме снабжения, которая отличается большей частотой поставок требуемых партий материалов. Складская форма способст­вует относительному сокращению производственных запасов и обес­печивает комплектность поставок. При складской форме снабжения продукция со складов посред­нических организаций может завозиться малыми партиями и с большей частотой, что способствует сокращению запасов матери­альных ресурсов у потребителей. Однако в этом слу­чае последние несут допол­нительные расходы за складскую переработку, хранение и транспортировку с баз посредничес­ких организаций.

Для технико-экономического обоснования выбора фор­мы снабжения ис­пользуется формула:

Р max K (П тр – П скл) / (С скл – С тр), где

Р max - максимальное количество материала, которое эко­номиче­ски целе­сообразно получить от складских организа­ций, натур, ед. измере­ния;

К - коэффициент использования производственных фондов и содер­жа­ния производственных запасов, %;

П тр и П скл - средняя величина партии поставки соответственно при тран­зитной и складской формах снабже­ния, натур, ед. измерения;

Дмитрий Перов, Эксперт журналов «Логистика и управление» и «Складские технологии»

Построение системы снабжения на производственных предприятиях - задача очень трудоемкая. Как правило, когда ее ставят перед логистом, он не знает, с чего начать. Менять отдельные бизнес-процессы? Или всю систему в целом? Обычно ситуация такая: сама система на предприятии уже есть, но она недостаточно эффективна и нуждается в изменении. То есть задачей можно назвать реорганизацию системы снабжения. Я расскажу о своем опыте в этом отношении.

Типичный список проблем современного производства выглядит примерно так.

1. Большие трудозатраты по учету перемещений материалов, комплектующих, полуфабрикатов и изделий внутри производственной цепочки.

2. Двойной пересчет на каждой операции передачи ТМЦ.

3. Многократный поиск и идентификация изделий и деталей.

4. Трудозатраты на отслеживание номеров изделий.

5. Информация об исполнении заказа поступает с опозданием.

6. Нельзя оценить загрузку конкретного оборудования в конкретный момент времени.

7. Приписки на операции по нормо-часам.

8. Нет реальной оценки производственных мощностей.

9. Перегруженность производственных мощностей.

10. Нет учета оснастки.

11. Невозможность задать маршрут при планировании (определяется в производстве).

12. Нет учета время переналадки оборудования.

13. Нет учета времени сушки, пролеживания.

14. Складские ошибки.

15. Расхождения в учете.

16. Пролеживание деталей на входном контроле.

17. Дефицит по материалам 7-8%.

18. Урегулирование отношений с клиентами при срыве сроков заказа (11% несоблюдения по отчету результативности процесса удовлетворения потребностей клиентов).

19. Трудозатраты на входной и выходной контроль.

20. Проблемы с учетом изделий на производственных складах.

21. Нет описания конкретного оборудования (типопредставители не всегда могут исполнять процесс).

22. Тотальный входной контроль изделий по кооперации.

23. Обработка брака по кооперации.

24. Высокие издержки по кооперации.

25. Многоуровневость старта заказа.

26. Приемка штучного товара по весу.

Список весьма приличный, и может показаться, что только автоматизация способна решить все эти проблемы. В большинстве случаев так и происходит: если логисты не хотят перестраивать систему, они говорят, что сделать без современного информационного решения ничего нельзя. Если компания не готова к внедрению такой системы (например, у нее нет на это денег), она может просто опустить руки. Правильно ли это? По своему опыту могу однозначно сказать, что нет. Автоматизация - это, безусловно, хорошо, но ни один из указанных пунктов система не сможет решить сама по себе, без организационных мер. И мой совет: вне зависимости от того, будет автоматизация, или нет, меняйте ситуацию, проводите реорганизацию.

Создаем структуру управления изменениями

Первое действие может показаться банальным, однако оно очень важно. «Заразите» эмоционально некоторое количество сотрудников, настройте их на изменение существующего положения дел. Это действительно приницпиальный момент для начала. Насколько изменится предприятие в процессе преобразований, зависит в первую очередь от эмоционального настроя, это то «топливо», которое питает «машину» изменений, а для того, чтобы «сдвинуть ее с места» топлива надо больше. Обязательно должна быть группа людей, это исключит возможность остановки изменений.

Вместе со своим «штабом» исследуйте еще раз «поле битвы» - список проблем. Дополните и, если необходимо, измените его, определите стратегию и тактику. Главный предмет изменения - организационная структура и система стандартов предприятия. Здесь существуют две крайности: «старые» предприятия, унаследовавшие многотомные системы стандартов и ориентированные на массовый выпуск, и «молодые» компании, процессы которых не устоялись, структура не формализована и у которых стандартов не существует вообще. И тем и другим необходимо создать новую систему стандартов и регламентов, которая должна отражать текущую ситуацию. Это и будет стратегией. Набор стандартов может быть следующим.

1. Стандарт предприятия. Порядок предъявления и сдачи продукции бюро технического контроля, экспортной комиссии, представителю заказчика.

2. Стандарт предприятия. Включение заказов в производство.

3. Стандарт предприятия. Порядок приема, хранения, распределения и отгрузки готовой продукции.

4. Стандарт предприятия. Порядок проведения входного контроля закупленной продукции.

5. Стандарт предприятия. Оперативное управление производством.

6. Стандарт предприятия. Сохранение соответствия продукции (покупных комплектующих изделий, материалов, деталей и сборочных единиц) при хранении и перемещении.

Стандарты должны соответствовать ГОСТ Р ИСО 9001-2001 «Системы менеджмента качества». Они в свою очередь должны основываться на инструкциях, примеры которых приведены далее.

1. Инструкция. Порядок обработки заявок в отделе продаж.

2. Инструкция. Порядок подготовки и сопровождения отгрузки по заказам на продажу.

3. Инструкция. Организация процесса закупки в отделе закупок.

Отдел контроллинга должен иметь достаточный вес и быть независимым от остальных подразделений предприятия

Инструкции призваны детализировать положения стандартов и исключать неоднозначности в толковании. Многих руководителей это может испугать. Кто-то решит отказаться от этого по причине сложности, кто-то поручит существующей структуре самой себя изменять, кто-то решит сделать все на аутсорсинге и обратится к консалтинговой компании. Я считаю, что все эти варианты неправильны. Однако ничего страшного в решении указанной задачи тоже нет. Надо выделить или создать заново на своем предприятии организационную единицу, управляющую изменениями, которая не входит в существующие процессы. Некоторые называют это «отделом контроллинга». Название не совсем корректно, поскольку контроллинг - это только часть обязанностей отдела. Полная цепочка выглядит так:

Cоздание модели текущего и будущего состояния организации;

План мероприятий по преобразованию организации под будущие цели и задачи;

Контроллинг изменений - система регулярного обновления и мониторинга реализации плана мероприятий;

Необходимо также осознавать, что любая среда будет сопротивляться изменениям, осознанно или нет, поэтому эта новая структура должна напрямую подчиняться генеральному директору или совету директоров, иметь достаточный вес и быть независимой от остальных подразделений предприятия.

Детализация проблем снабжения

Создав структуру, управляющую изменениями в компании, не надо сразу браться за глобальные изменения: кроме негативной реакции со стороны других отделов, вы ничего не получите. Также не стоит заниматься глобальной подготовкой изменений, тратить годы на полный анализ текущего состояния, полное построение новой модели, планирование мероприятий. Среда меняется настолько быстро, что, продумав все мелочи на пути к одной цели, вы можете обнаружить, что вам к ней уже не надо. Тактикой вашего «сражения» должен стать многоитерационный процесс: взяли проблему, осмыслили ее, проверили, что будет затронуто изменениями, наметили план, реализовали его, проанализировали, на что реально повлияли. Для реализации такой тактики необходимо все проблемы проранжировать по степени важности, влиянию на общие показатели, сложности, стоимости изменений, предполагаемому эффекту от изменений.

Торговля теряет продажу только той позиции, которая в дефиците, производство же из-за копеечного болтика может потерять заказ на изделие в несколько тысяч рублей

В первую очередь из списка проблем необходимо выбрать количественно измеримые, например в приведенном выше списке такими являются проблемы 17 и 18. Не все проблемы явно содержат количественные измерения, но по некоторому размышлению их обычно удается ввести. Отсутствие количественной характеристики не позволяет контролировать процесс, качественные оценки «лучше-хуже» имеют сильно выраженную эмоциональную окраску и субъективны. Поэтому использовать их не нужно. Рассмотрим более подробно некоторые из проблем.

Дефицит материалов 7-8%

Сначала необходимо правильно сформулировать проблему. Ее нужно разделить на более мелкие вопросы, на которые можно легко ответить. Для дефицита это будет выглядеть следующим образом.

1. Структура дефицита. По каким позициям возникает дефицит, насколько он стабилен?

2. К каким финансовым последствиям ведет дефицит материалов?

3. Что в организации способствует возникновению дефицита?

4. Что вне организации способствует возникновению дефицита?

5. Какой уровень дефицита мог бы быть приемлем на первой итерации мероприятий по его снижению?

Необходимо получить ответы на все эти вопросы, и уже после этого можно будет предпринимать конкретные действия. Скорее всего нельзя будет найти ответы раз и навсегда. Цепочку придется проходить многократно. Некоторые вопросы требуют ответа раз в несколько лет, они должны решаться на самом высоком уровне. Например, дефицит стратегического (для предприятия) сырья, то есть сырья, которое используется практически во всех изделиях. Допустим, если у вас завод ЖБИ, то решать вопрос хронического дефицита цемента надо на уровне совета директоров, вопрос этот по большей части внешний, и решать его внутри предприятия можно только частично, например изменив конструкцию изделий, структуру их выпуска, применив материалосберегающие технологии. В стандартах предприятия и инструкциях это может только подразумеваться.

Некоторые вопросы требуют ответа несколько раз в год, это уровень стандартов, в которых должно быть насписано кто, как и почему принимает решения по таким вопросам. Более частые вопросы - это оперативный уровень, он тоже может быть отражен в стандартах и инструкциях в виде методик, схем взаимодействия, организационных структурах.

Для того чтобы определить структуру дефицита, необходимо произвести АВС/XYZ анализ потребности всех материалов и комплектующих в производстве. Уже после этого, определив структуру потребления, можно определить структуру дефицита. Особо следует отметить, что проведение АВС-анализа по стоимости или по количеству, как обычно его производят в торговых предприятиях, для производства не подходит. Торговля теряет продажу только той позиции, которая в дефиците, производство же может потерять заказ на изделие в несколько тысяч рублей из-за копеечного болтика, поэтому анализ надо производить в разрезе готовых изделий. Сопутствующая этому сложность - материалы могут входить в различные изделия, различной стоимости и выпускаемые в различном количестве. Придется вводить некоторую средневзвешенную оценку по каждому материалу, это и есть один из сформулированных нами вопросов - финансовые последствия дефицита.

Получив в результате анализа девять групп товаров, необходимо исследовать каждую из них, возможно в процессе исследования они разделятся еще на несколько подгрупп. По каждой подгруппе должны быть выработаны стратегии и алгоритмы закупки, которые должны быть отражены в стандартах и инструкциях. Например, группа АX, может закупаться по долгосрочным договорам, с прогнозируемой точкой заказа, при ее закупке нет необходимости в анализе предстоящей программы выпуска, достаточно отслеживать запасы на складе материалов, страховых запасов также не требуется, либо они должны быть минимальны.

Группа АY уже требует более сложного подхода. Надо выяснить, чем вызваны колебания в потребности данного материала и насколько эти колебания прогнозируемы (вероятностный подход) и управляемы. Если получается выделить управляемую часть, то по ней можно работать как по группе АХ. По неуправляемой части надо будет разрабатывать отдельную стратегию закупок: большие страховые запасы, укрупненное отслеживание портфеля заказов. Здесь уже будет вовлечено в процесс большее количество служб. Возможно, увеличения сроков исполнения заказов, содержащих такие материалы, и не потребуется, но для этого необходимо более жесткое управление. Заказам с дефицитом материалов этой категории придется давать «зеленую улицу» после того, как будет приобретен материал, задерживающий их исполнение.

На общей схеме организации будут присутствовать все организационные единицы, так или иначе вовлекаемые в бизнес-процесс закупки материалов. Для каждой подгруппы материалов будет описан свой, частный бизнес-процесс, который может не использовать все организационные единицы или совпасть с бизнес-процессом другой подгруппы материалов. Для каждого частного процесса может быть выделен свой центр ответственности, например за заказ материалов АХ будет отвечать склад материалов, делающий заказ. За заказ материалов СZ может отвечать отдел продаж, который гарантирует, что заказанные комплектующие войдут в изделие, которое будет немедленно продано. Группу ВY может быть решено изготавливать по кооперации на другом предприятии, на котором издержки изготовления, хранения и доставки ниже.

Изменения могут коснуться и планово-диспетчерского отдела. Ведь дефицит всегда связан с производственной программой и не существует в отрыве от нее.

Одновременно отделы маркетинга, конструкторский и технологический могут разрабатывать свои мероприятия по отдельным группам. Например, отдел маркетинга может перепозиционировать товары с материалами группы АZ так, чтобы эти материалы переместились в группу АХ. Конструкторский отдел может модифицировать изделия с целью унификации комплектующих, в первую очередь категории С. В любом случае использование таких редких материалов и покупных изделий должно быть оправдано и санкционировано. Технологический отдел может модифицировать технологию изготовления, например заменив литье, эффективное в массовом производстве, механической обработкой стандартных заготовок, которая оптимальна в единичном производстве.

Мы не будем рассматривать все категории материалов, которые могут быть получены в результате анализа, и необходимые меры. Процесс этот творческий и на каждом предприятии решается по-своему. Еще раз только подчеркну, что и сам анализ, его методика должны быть составной частью стандарта предприятия. Стандарт должен быть основан на лучших практиках. Поэтому все положения должны быть проверены и либо утверждены, либо отвергнуты.

Зная риски задержки заказов, отдел продаж может более гибко оценивать сроки в договорах и искать компромиссы с клиентом уже на этапе продажи

Остался нерассмотренным пятый вопрос - приемлемый уровень дефицита на первой итерации. Максималисты скажут: «ноль и только ноль» и будут неправы. За все в этом мире приходится платить, в том числе и за «ноль». Согласно закону Парето, 20% усилий дают 80% результата, остальные 20% результата требуют приложения 80% усилий. Прагматичным было бы снижение уровня дефицита на 80% от текущего, то есть с 7-8% до 1,5%, ведь дефицит материалов - не единственная проблема предприятия. Важно, чтобы логист смог это донести и до генерального руководства.

Работа с поставщиками

Отдельно следует остановиться на работе с поставщиками. Необходимо оценить надежность поставщиков, возможные сроки поставок, условия, цены. Большой риск работать с монополистами. При невозможности найти альтернативного поставщика необходимо застраховаться от риска непоставки.

Делать это надо прежде всего с помощью мер технологического характера: нужно иметь возможность изготавливать изделие из альтернативных материалов, либо в альтернативной последовательности, позволяющей нивелировать отсутствие материала в момент старта заказа. Возможно, должны быть другие подходы во взаимодействии с поставщиком, кооперация с другими потребителями материала, приобретение доли предприятия поставщика, лоббирование установки квот на поставки.

Существует несколько подходов к выбору поставщиков и соответствующих методик. Для нас не столь важно, как осуществляется этот выбор, главное, чтобы он был обоснован. Но проектируя организационные изменения, важно не упустить, кто его будет осуществлять, с какой периодичностью его необходимо пересматривать для каждой группы материалов, кто и как это будет контролировать.

Урегулирование отношений с клиентами при срыве сроков заказа (11% несоблюдения)

Снова разобьем проблему на ряд простых вопросов.

1. Каковы задержки в сроках, абсолютные и относительные?

2. Каковы реальные выплаты штрафных санкций по заказам?

3. Какова вероятность судебных издержек?

4. Каков процент просроченных заказов попадает под штрафные санкции, под судебные разбирательства, решается без выплат?

5. Что влечет за собой «мирное» решение срыва заказа, есть ли скрытые издержки в виде заработной платы «переговорщикам», подарки, уступки и скидки в следующих заказах?

6. Сорваны ли сроки производством, отделом закупок, отделом логистики, отделом продаж, смежниками?

7. Сколько клиентов потеряно в результате срыва сроков?

8. Приемлемый процент несоблюдения сроков на первой итерации?

Все эти вопросы можно коротко обозначить как «источник возникновения и цена вопроса». Можно провести SWOT-анализ по каждому случаю срыва сроков, классифицировать их, определить узкие места в структуре предприятия, вызывающие срыв сроков, оценить вероятность возникновения риска срыва заказа и разработать мероприятия по снижению рисков. Аналогично случаю с дефицитом, не стоит стремиться к нулевым показателям: это дорого. Достаточно снизить процент до управляемой величины, с большинством заказчиков можно договориться «полюбовно», без штрафных санкций. Управляемый срыв сроков - это точно прогнозируемое время задержки. Зная риски задержки заказов, отдел продаж может более гибко оценивать сроки в договорах и искать компромиссы с клиентом уже на этапе продажи.

Проблемы дефицита материалов и срыва сроков наверняка окажутся связанными, но степень влияния одного на другое может быть различной. Необходимо проанализировать связи проблем друг с другом и устранить противоречия в планируемых мероприятиях таким образом, чтобы они не усугубляли ситуацию, а наоборот, способствовали ее разрешению. Общая рекомендация в таких случаях: для сильно связанных проблем желательно объединять центры ответственности, а для слабо связанных - разделять. Например, если в процессе анализа будет установлено, что 90% срыва срока заказов вызвано дефицитом материалов, то это сильно связанные проблемы, центром ответственности за сроки исполнения заказов в этом случае должен быть элемент структуры, отвечающий за снабжение. Если окажется, что в 9 случаев из 10 сроки срывает производство, то делать снабжение ответственным за сроки не имеет смысла.

Тотальный входной контроль изделий по кооперации

Проблема прозрачна, надо определить ее временную и финансовую метрики, перейти к количественным показателям.

1. Стоимость входного контроля каждого изделия.

2. Временные задержки деталей на входном контроле.

Обе характеристики требуют понижения. Тотальный контроль вызван полным недоверием к партнеру по кооперации. Входной контроль, безусловно, повышает уровень качества производимой продукции, но одновременно развращает поставщика. Один экономит на выходном контроле, зная, что все еще раз будет перепроверено, другой ставит заслон потоку брака. Это как раз та проблема, которая не может быть решена ни информационными методами, ни технологическими. Здесь нужны только организационные меры. Необходимо повысить уровень доверия между смежными предприятиями. Полностью от входного контроля отказываться не стоит: как говорится, доверяй, но проверяй. Но можно перейти на выборочный партионный контроль.

Математические методы контроля давно разработаны и, более того, стандартизированы. С партнерами надо работать так же, как с поставщиками: исключать монополию, применять экономические методы воздействия, оказывать технологическую поддержку. В конечном итоге партнер обязан взять на себя ответственность за производимую продукцию. Причем отвечать он должен не только за качество продукции, но и за своевременность ее поставки. Все мероприятия по работе с партнерами также должны быть регламентированы.

Исследование каждой из проблем предприятия, разработка мероприятий по их решению как бы накладывает очередную кальку на уже существующие процессы и видоизменяет их. Постепенно предприятие становится более приспособленным к текущим условиям. Это и есть переход к управлению изменениями. Теперь надо научиться управлять ими с той скоростью, с которой меняются условия, дабы закон Паркинсона «Темпы роста наших потребностей постоянно опережают темпы роста возможностей» был хотя бы частично опровергнут лично вами.