Портфельная компания. Портфельный анализ
УПРАВЛЕНИЕ КОРПОРАТИВНЫМ ПОРТФЕЛЕМ
Развитие методов стратегического планирования Развитие методов портфельного планирования для многопрофильной корпорации тесно связано с General Electric. Эта фирма остается одним из основных источников концепций корпоративных стратегий и инноваций и пионером методов корпоративного менеджмента....(Современный стратегический анализ)
ФОРМИРОВАНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ МЕТОДОЛОГИИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ, ПРОГРАММАМИ И ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ
Для большинства российских компаний, которые стремятся к использованию в своей деятельности проектно-ориентированного подхода, важнейшей задачей является разработка корпоративной методологии управления проектами (КМУП), определяющей основные понятия, принципы, механизмы и процессы функционирования корпоративной...(Исследование методологии оценки и анализ зрелости управления портфелями проектов в российских компаниях)
Корпоративные стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля
Стратегии восстановления, экономии и реструктуризации портфеля применяются, когда руководству корпорации требуется изменить ситуацию на предприятиях с ухудшающимися показателями. Тяжелое финансовое положение может быть вызвано значительной убыточностью одной или более дочерних компаний, ведущей к снижению...(Стратегический менеджмент. Искусство разработки и реализации стратегии)
Единицей портфельного анализа является «стратегическая зона хозяйствования» (СЗХ). СЗХ представляет из себя какой-либо рынок, на который фирма имеет или же пытается найти выход. Каждая СЗХ характеризуется определенным видом спроса, а также определенной технологией. Как только на смену одной технологии приходит другая, проблема соотношения технологий становится стратегическим выбором фирмы. В ходе стратегического анализа фирма оценивает перспективы того или иного направления деятельности.
Стратегический анализ диверсифицированной компании получил название портфельного анализа. Портфель предприятия, или корпоративный портфель, - это совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений (стратегических единиц бизнеса), принадлежащих одному владельцу.
Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансирован, т.е. должно быть обеспечено правильное сочетание продуктов, испытывающих потребность в капитале для дальнейшего развития, с хозяйственными единицами, располагающими некоторым избытком капитала.
Цель портфельного анализа - согласование бизнес - стратегий и распределение финансовых ресурсов между хозяйственными подразделениями компании. Портфельный анализ, в общем виде, осуществляется по следующей схеме:
· Все виды деятельности предприятия (номенклатура продукции) разбиваются на стратегические единицы бизнеса, а также выбираются уровни в организации для проведения анализа портфеля бизнесов.
· Определяется относительная конкурентоспособность отдельных бизнес - единиц и перспективы развития соответствующих рынков. Сбор и анализ данных в этом случае производится по следующим направлениям:
· привлекательность отрасли;
· конкурентная позиция;
· возможности и угрозы фирме;
· ресурсы и квалификация кадров.
· Строятся и анализируются портфельные матрицы (матрицы стратегического планирования) и определяется желаемый портфель бизнесов, желаемая конкурентная позиция.
· Разрабатывается стратегия каждой бизнес - единицы, и хозяйственные подразделения со схожими стратегиями объединяются в однородные группы.
Далее, руководство оценивает стратегии всех подразделений с точки зрения их соответствия корпоративной стратегии, соизмеряя прибыль и ресурсы, потребные каждому подразделению, с помощью матриц портфельного анализа.
На практике портфельный анализ на предприятии проводится с учетом ряда стратегических составляющих. Известный специалист в области стратегического управления Игорь Ансофф выделяет четыре стратегические составляющие портфельного анализа:
Первая составляющая - вектор роста, определяющий масштаб и направление будущей сферы деятельности предприятия. Компоненты вектора роста - продукт и расширение рынка.
Особое значение в условиях рыночной экономики имеет последовательное и экономически обоснованное определение стратегических направлений развития сервисных предприятий на основе использования указанной матрицы:
Проникновение на рынок или совершенствование деятельности. При выборе данного стратегического направления необходимо проводить маркетинговые мероприятия по увеличению существующей доли рынка, а именно: привлечение новых пользователей, в том числе клиентов предприятий-конкурентов за счет рекламы, повышения качества продукции (оказываемых услуг), предоставления более выгодных условий, торговых скидок, использования недостатков в деятельности конкурентов. Такое направление требует больших затрат, так как «помимо вложений в технологию и производство сопровождается использованием относительно низких по сравнению с конкурентами цен»; слияния или поглощения предприятий-конкурентов.
Развитие рынка. Эта стратегия направлена на поиск новых сегментов рынка товаров (услуг) для уже освоенных видов производственного обслуживания. Если, например, предприятие оказывает услуги в основном юридическим лицам, то в рамках данной стратегии оно может расширить спектр услуг за счет оказания их и физическим лицам. Кроме того, возможен выход предприятия со своими предложениями на соседние хозяйства, другие районы и регионы.
Создание новых продуктов (услуг). Данная стратегия создания новых видов товаров (услуг) и совершенствования существующих преследует цель -- увеличение сферы их сбыта. При этом предприятие отыскивает дополнительные ниши в уже существующей и известной области рынка услуг, исходя из имеющихся потребностей клиентов.
Важное стратегическое направление -- диверсификация, которая связана с разработкой новых видов услуг с одновременным освоением новых сегментов рынка услуг. Предприятие должно принимать решение об осуществлении диверсификации в условиях чрезмерного насыщения рынка услуг и падения спроса на них, усиления конкуренции, а также при наличии накопленных свободных финансовых ресурсов, которые в данный момент выгоднее инвестировать в высоко привлекательные отрасли, нежели в текущую деятельность.
Вторая составляющая портфельного анализа -- конкурентное преимущество предприятия. Существуют различные направления достижения конкурентных преимуществ.
Стратегия дифференциации товаров (услуг) связана с разработкой ряда существенных их особенностей, которые отличают их от товаров (услуг) конкурентов. Для успешной реализации этой стратегии предприятие должно определить возможные потребности клиентов, чтобы уточнить, что их не устраивает в существующих товарах (услугах) и какие изменения необходимо провести для удовлетворения ожидаемого роста потребностей в них со стороны клиентов. Причем такая дифференциация позволяет предприятию увеличить прибыль, поскольку в этом случае определяющим фактором для потребителей является не цена, а их специфические особенности и отличия от услуг конкурентов.
При реализации стратегии раннего выхода на рынок товаров (услуг) с оригинальными предложениями предприятие может обеспечить себя конкурентным преимуществом, позволяющим достичь увеличения прибыли и быстрого экономического роста.
Третья составляющая портфельного анализа -- синергизм - это получение дополнительного экономического эффекта в результате взаимодействия факторов производства. Синергизм может быть не только положительным, но и отрицательным. Последний возможен, когда предприятие диверсифицируется в высококонкурентную отрасль, не имея достаточного опыта работы и навыков управления в ней.
Четвертая составляющая -- это стратегическая гибкость портфеля различных видов деятельности. Она предусматривает наличие у предприятия таких возможностей, которые позволяют ему при необходимости эффективно диверсифицироваться в другие отрасли. Как подчеркивает И. Ансофф, развитие какой-либо составляющей портфельного анализа может привести к ослаблению остальных, например, усиление стратегической гибкости управления приводит к уменьшению общего потенциального синергизма.
В зависимости от планов предприятия по реализации той или иной стратегии, целей его дальнейшего развития, а также настоящего стратегического положения в той или иной отрасли экономики, выбираются подходы к оценке конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.
Портфельный анализ (portfolio analysis ) – это сравнительный стратегический анализ для бизнес-юнитов (бизнес-единиц) компании, один из этапов в разработке маркетинговой стратегии, призванный получить в первом приближении рекомендации по приоритетности распределении инвестиционных ресурсов в компании.
Термин портфельный анализ
– термин стратегического маркетинга. При этом анализе оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия и его бизнес-единиц на каждом из этих рынков.
Портфель предприятия (корпоративный портфель ) - совокупность относительно самостоятельных хозяйственных подразделений, входящих в единую бизнес-структуру и принадлежащих одному владельцу.
Цель портфельного анализа – согласование стратегий и наиболее эффективное использование имеющихся инвестиционных ресурсов между отдельными подразделениями компании, точки зрения роста финансовых результатов всей компании и достижения устойчивого маркетингового положения компании. Процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.
По мнению родоначальника стратегического менеджмента Игоря Ансоффа , «цель портфельного анализа – оценка товарно-рыночных возможностей фирмы за рамками ее настоящей деятельности и вынесение окончательного решения: должна ли компания изменить границы своего портфеля с помощью диверсификации, интернационализации или и того, и другого вместе» ("Новая корпоративная стратегия". И. Ансофф. ISBN 5-314-00105-5)
Задачи портфельного анализа :
- согласование бизнес-стратегий подразделений компании с целью обеспечения равновесия между подразделениями, обеспечивающими быструю отдачу, и подразделениями, которые подготавливают будущее;
- портфельный анализ баланса подразделений;
- формирование исполнительных задач подразделениям;
- распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйствующими подразделениями;
- проведение реструктуризации предприятия или отдельных подразделений.
Теоретической базой портфельного анализа является концепция жизненного цикла товара, кривая опыта и база данных PIMS. При этом портфельный анализ рекомендует, чтобы для целей разработки стратегии каждая продуктовая линия компании, ее хозяйственное подразделение рассматривались независимо – отдельным подразделением, центром формирования прибыли, что позволяет сравнивать их между собой и с конкурентами.
Исследование портфеля допускает использование различных методов . Основным приемом портфельного анализа является построение двухмерных матриц, с помощью которых бизнес-единицы или продукты могут сравниваться друг с другом по таким критериям, как темпы роста продаж, относительная конкурентная позиция, стадия жизненного цикла, доля рынка, привлекательность отрасли и др. Матрица портфеля – это двухмерный график, иллюстрирующий стратегические позиции каждого вида деятельности диверсифицированной компании.
Одним из наиболее известных методов портального анализа является матрица «рост – часть рынка» (матрица БКГ), разработанная Бостонской консалтинговой группой в 60-х годах прошлого века. Данная матрица основывается на двух показателях, которые не всегда обеспечивают удовлетворительный результат.
Матрица портфельного анализа «McKincey» – «General Electric» более гибкая, является расширенным вариантом матрицы БКГ, поскольку показатели выбираются, исходя из конкретной ситуации. Однако в отличие от матрицы БКГ в ней отсутствует логическая связь между показателями конкурентоспособности и денежными потоками. Эта модель матрицы включает в рассмотрение значительно больше данных, чем Бостонская матрица. Показатель роста рынка трансформировался в данной модели в многофакторное понятие «привлекательность рынка», а показатель части рынка – в стратегическое положение. Особенностью разработанной модели является то, что её можно применять во всех фазах жизненного цикла спроса при различных условиях конкуренции.
«Матрица направленной политики» была разработана в компании «Shell», в связи с быстрыми рыночными изменениями, которые не давали возможность применять известные методы прогнозирования позиций бизнеса-единиц организации. Данная модель позволяет выбрать определенную стратегию в зависимости от выбранных приоритетов: ориентации на жизненный цикл конкретного вида продукции или денежный поток. Модель « Shell » позволяет поддерживать баланс между избытком и дефицитом средств путем развития перспективных видов стратегических единиц бизнеса. Вместе с тем модель « Shell » имеет ряд ограничений: сфера использования модели ограничена капиталоемкими областями промышленности.
Матрица портального анализа Игоря Ансоффа является самой органичной разновидностью портфельных матриц. Она предназначена для описания возможных стратегий предприятия в условиях растущего рынка. Достоинствами матрицы Ансоффа являются простота и наглядность представления возможных стратегий, а недостатками – одностороння ориентация на рост, учет всего двух, хоть и самых важных, показателей (товар – рынок).
Д. Абель развил подход И. Ансоффа, предлагая дополнительный, третий показатель для определения бизнеса – технологию.
Важная особенность портфельного анализа – это не только методический подход к анализу ситуации и проблемам предприятия, но также и набор возможных типовых стратегий. Общими недостатками всех матричных методов портального анализа стоит отнести: неточность результатов сравнения стратегических единиц бизнеса, которые принадлежат к разным областям промышленности, субъективизм в определении количественной оценки
Количество показов: 30627
Каждая фирма при выборе стратегии маркетинга должна произвести анализ своего портфеля. Анализ портфеля должен помочь в распределении ограниченных ресурсов между различными рынками на которых она представленная.
Процедуры «портфельного анализа» значительно упрощают процесс анализа и выбора варианта стратегии маркетинга.
Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство организации идентифицирует и оценивает свою деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления или сокращения (прекращения) инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность организации на каждом из них. Предполагается, что портфель компании должен быть сбалансированным, т.е. должно быть обеспечено правильное объединение подразделений (продуктов), требующих капитальных вложений для обеспечения роста, с подразделениям, которые имеют некоторый излишек капитала.
Портфельный анализ ориентирован на решение следующих проблем:
согласование бизнес-стратегий или стратегий подразделений предприятия с целью обеспечения равновесия между подразделениями, обеспечивающими быструю отдачу, и подразделениями, которые подготавливают будущее;
распределение кадровых и финансовых ресурсов между хозяйствующими подразделениями;
портфельный анализ баланса;
формирование исполнительных задач;
проведение реструктуризации предприятия.
Главным преимуществом портфельного анализа является возможность логического структурирования и наглядного отображения стратегических проблем предприятия, относительная простота представления результатов, акцент на качественные стороны анализа.
Основной недостаток состоит в использовании данных только о текущем состоянии бизнеса, которые не всегда можно экстраполировать в будущее. Различие методов портфельного анализа - в подходах к оцениванию конкурентных позиций стратегических единиц бизнеса и привлекательности рынка.
Существует несколько видов матричного анализа делового портфеля.
Широкое распространение в практике стратегического маркетинга получили следующие два метода матричного анализа делового портфеля предприятия - это матрица «рост рынка - относительная доля предприятия», известная как матрица Бостонской консалтинговой группы (BCG) и матрица «привлекательность рынка - конкурентоспособность предприятия» (GE/McKinsey).
Матрица БКГ
Матрица "рост рынка - относительная доля предприятия" было разработана в 60-е годы Бостонской консалтинговой группой, ее использование дает возможность фирме определить положение каждой из своих бизнес-единиц по их доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста в отрасли (темпам расширения рынка).
Основой для составления матрицы является предположение, что увеличение рыночной доли бизнес-единицы ведет к снижению удельных расходов и повышению нормы прибыли на инвестиции в результате действия эффекта «кривой опыта».
Действие эффекта "кривой опыта" заключается в том, что при каждом удвоении объема производства или продаж происходит последовательное снижение размеров удельных расходов на определенную величину. Практикой установлено, что диапазон этого снижения в зависимости от особенностей производства может колебаться от 10% до 30%. Чем более сложной и наукоемкой является продукция, тем выше эффект.
Предположим, что расходы на производство и сбыт составляют 100 денежных единиц при общем объеме 1000 единиц продукта. В этом случае удвоение объема производства и сбыта до 2000 приведет к снижению удельных расходов на 20%, что составляет 80 денежных единиц. Дальнейшее удвоение до 4000 снова снизит уровень удельных расходов на 20%, и они составят уже 64 денежные единицы и т.д. Таким образом, предприятие, которое достигает удвоения объема производства и сбыта своей продукции, получает дополнительные преимущества в конкуренции на основе относительной экономии расходов при том же качестве товара.
Построение матрицы BCG включает следующие этапы:
- На основе проведения стратегического анализа определяется диапазон изменения размеров роста или сокращения всех целевых рынков в пределах определенной области. Эти показатели обозначаются на вертикальной оси матрицы. Например, если прогноз развития рынка показывает, что максимальный рост в планируемом периоде для отдельных товаров может составить 20%, а для других товаров прогнозируется сокращение рынка, и максимальный размер этого сокращения составит 10%, то для данной области диапазон будет представлять от -10 до 20 процентов
- По горизонтальной оси обозначается диапазон изменения относительной доли рынка (ОДР) предприятия. Относительная доля – это доля от деления рыночной доли предприятия на рыночную долю ведущего конкурента. Например, если рыночная доля предприятия за отчетный период составила 10%, а основной конкурент контролировал 20% рынка, то ОДР предприятия составит:
ОДР=10%/20%=0.5
Но если при той самой рыночной доле предприятия конкурент имел 5%, то в этом случае ОДР будет равнять: ОДР=10%/5%=2.0
ОДР ниже единицы свидетельствует о слабых конкурентных позициях на рынке. Чем больше ОДР превышает единицу, тем более высокой является конкурентоспособность данного предприятия или отдельной бизнес-единицы.
Использование относительной доли рынка для оценки рыночной позиции предприятия в матрице BCG является более обоснованным в сравнении с показателем рыночной доли, так как 10% рынка для предприятия характеризуют более сильную рыночную позицию, если ведущий конкурент занимает всего лишь 5%, и, наоборот, те самые 10% рыночной доли свидетельствуют о низкой конкурентоспособности, если ведущий конкурент занимает, например, 30% рынка.
- Полученное поле матрицы разделяется горизонтальной и вертикальной линиями на четыре квадранта. Горизонтальная линия матрицы может проходить на уровне среднеарифметического темпа роста рынков (или на уровне темпа роста ВВП страны). Вертикальная линия может проходить через показатель ОДР =1. Считается, что при этой величине ОДР начинают сказываться преимущества эффекта кривой опыта.
Рис.7.1. Матрица "Рост рынка" - относительная доля рынка.
- Для каждой бизнес-единицы оцениваются будущие темпы роста, рассчитывается относительная доля рынка, и полученные таким образом данные определяют его состояние в матрице. Каждая бизнес-единица изображается в виде круга, размеры которого отвечают удельному весу объема продажи в общем товарообороте предприятия. Можно также использовать показатели удельного веса доходов бизнес-единицы в общих доходах предприятия. Темными кругами могут быть указанные товары ведущих конкурентов.
- Для каждого из типов бизнес-единиц формулируется соответствующая маркетинговая стратегия.
Табл. 7.1. Маркетинговые стратегии в соответствии с матрицей BCG.
ЗВЕЗДЫ |
ВОПРОСИТЕЛЬНЫЙ ЗНАКИ |
Характеристики - лидеры рынка; - быстрый рост рынка; - значительные прибыли; - требуют больших инвестиций. Стратегии - защита достигнутой доли рынка; - реинвестиция доходов в развитию; - расширение ассортимента товаров и услуг. |
Характеристики -
быстрый рост; - незначительные прибыли; - значительные нужды в финансовых ресурсах. |
ДОЙНЫЕ КОРОВЫ |
|
Характеристики -
значительные прибыли - получают значительно больше финансовых ресурсов, чем требуют; - низкие темпы роста рынка. |
Характеристики -
рынок не развивается, отсутствие перспектив развития нового бизнеса; - отсутствие прибылей; - низкая конкурентоспособность. |
«Трудные дети» - это новые продукты, производимые в отраслях с высокими темпами роста. Продукты или бизнес-единицы могут быть очень перспективными, но они требуют существенной финансовой поддержки центра. Основной стратегический вопрос - вопрос о том, когда прекратить финансирование этих продуктов и исключить их из корпоративного портфеля. Если сделать это слишком рано, есть угроза потери будущей «звезды», а если очень поздно - средства, которые могли бы быть инвестированы в другие проекты, будут поддерживать отрасль, которая уже способна обеспечивать себя сама.
«Звезды» - это рыночные лидеры, которые находятся, как правило, на вершине своего продуктового цикла. Они сами приносят достаточно средств для того, чтобы поддерживать высокую долю динамично развивающегося рынка. Несмотря на стратегическую привлекательность позиции данного продукта, его чистый доход довольно низкий, так как требуются существенные инвестиции для обеспечения высоких темпов роста. «Звезды» в долгосрочной перспективе стремятся стать «дойными коровами», и это происходит, если темпы роста рынка замедляются.
«Дойные коровы» - это бизнес-единицы или товары, которые занимают лидирующее положение на рынке с низким темпом роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют больших инвестиций и обеспечивают значительные денежные потоки. Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но еще и обеспечивают инвестирование в новые проекты, от которых зависит будущее состояние предприятия.
«Собаки» - бизнес-единицы или продукты, которые занимают малую часть рынка и не имеют возможностей для роста, так как находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки в таких бизнес-единицах нулевые или отрицательные. Если нет особых причин для их сохранения, то от этих бизнес-единиц необходимо избавляться.
Наилучший вариант сбалансированного портфеля предприятия выглядит следующим образом: 2-3 товара - «дойные коровы», 1-2 - «звезды», несколько «трудных детей».
Таким образом, если в качестве показателей перспектив развития и позиции конкурентоспособности выбираются рост объема деятельности и относительная доля рынка, то матрица BCG может эффективно использоваться как инструмент анализа и выбора стратегии маркетинга и распределения стратегических ресурсов. Если же перспективы развития и условия конкуренции более сложные, характеризуются большим количеством переменных, то двухмерная матрица уже не является релевантной.
Матрица БКГ имеет следующие недостатки:
не учитывает тот факт, что большинство предприятий функционируют на рынках со средними темпами роста и имеют относительную долю на рынке, которая не является ни маленькой, ни большой;
некоторые предприятия или бизнес-единицы нельзя отнести ни к одной из групп, предлагаемых в матрице, поэтому не все организации могут использовать ее концепцию;
матрица теряет значение и не может использоваться при отсутствии или сокращении темпов роста.
Матрица МакКинзи
Альтернативный подход, который дает возможность избежать некоторых недостатков матрицы БКГ, был предложен консалтинговой компанией McKinsey для одной из самых крупных и диверсифицированных компаний мира General Electric. Попытка проанализировать довольно многообразный портфель компании General Electric привела к идее построения матрицы из девяти ячеек, основанной на двух параметрах – долгосрочной привлекательности отрасли и сильных сторон (конкурентоспособности) предприятия.
1. На первом этапе необходимо установить перечень показателей, по которыми будет проводиться оценка привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия.
Критерии определения долгосрочной привлекательности отрасли включают размер и темпы роста рынка, технологические требования, остроту конкуренции, барьеры на пути входа в отрасль и выхода из нее, сезонные и циклические факторы, потребность в капитале, угрозы и возможности, которые формируются в отрасли, социальные, экологические факторы и степень их регулирования.
Факторы, которые учитываются при оценивании конкурентоспособности, включают в себя долю рынка, относительный состав удельных затрат, способность соревноваться с конкурирующими фирмами за качество продукции, знание потребителей и рынков, уровень технологического ноу-хау, квалификацию руководства и прибыльность в сопоставлении с конкурентами.
2. В зависимости от степени влияния на конечную оценку для каждого показателя необходимо установить коэффициент относительной значимости. Для удобства подбора этих коэффициентов рекомендуется, чтобы их сумма по каждой группе показателей составляла 1.
3. Для каждого показателя привлекательности рынка и конкурентоспособности предприятия устанавливается шкала оценки. Наиболее удобные для расчета балльные диапазоны от 1 до 5 или от 1 до 10 баллов. При этом устанавливается, что наиболее низкая оценка проявления отдельного критерия будет равна 1, а высочайшая - соответственно 5 или 10 баллам.
4. Информация, которая характеризует привлекательность области или рынка, которая была собрана на этапах стратегического анализа, используется для проведения экспертной оценки привлекательности рынка. Использование общей суммы коэффициентов значимости, которая равняется 1 и диапазона оценки от 1 до 10 баллов, свидетельствует, что максимальная оценка привлекательности рынка может составлять 10 баллов.
Табл. 7.3. Расчет общей оценки привлекательности рынка
Показатели |
Коэффициент весомости |
Оценка показателей |
Итоговая оценка |
1. Емкость рынка |
|||
2. Темпы роста рынка |
|||
3. Рентабельность операций |
|||
4. Уровень конкуренции |
|||
5. Стабильность спроса |
|||
6. Размер необходимых инвестиций |
|||
7. Риск рынка |
|||
8. Доступность сырья, материалов, комплектующих |
|||
9. Уровень насыщения спроса |
|||
10. Государственное регулирование |
|||
Получив фактическую итоговую оценку по отдельному рынку (в нашем примере 6,1 баллов), можно рассчитать общий уровень привлекательности рынка путем деления итоговой оценки на максимально возможную оценку: 6,1/10=0.61. В зависимости от величины уровня привлекательности весь диапазон делится на три оценочных интервала, которые имеют такие характеристики:
Таким образом, по результатам рассмотренного примера, приходим к выводу, что рынок имеет среднюю привлекательность для стратегической ориентации предприятия.
5. Аналогичным образом проводится оценка уровня конкурентоспособности бизнес-единицы.
6. На основе полученных уровней привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнес-единицы строится матрица стратегического анализа. По горизонтальной оси обозначаются интервалы уровней привлекательности рынка, а по вертикальной – разные уровни конкурентоспособности бизнес-единицы.
В зависимости от полученных показателей все стратегические подразделы предприятия размещаются в соответствующих квадрантах матрицы (рис.7.2).
Рис. 7.2. Матрица МакКинзи
7. Для каждого квадранта матрицы установлены соответствующие общие варианты маркетинговых стратегий, которые должны быть детализированы и конкретизированы в зависимости от специализации и условий деятельности отдельных бизнес-единиц предприятия.
В матрице МакКинзи размер отрасли отображают в виде круга определенного диаметра и с определенными координатами центра, а частью в круге отображают долю бизнес-единицы (организации) на рынке.
Для «Победителя 1» характерны высокая степень привлекательности рынка и достаточно большие преимущества организации на нем. Организация, скорее всего, будет безусловным лидером или одним из лидеров. Угрозой для нее может быть возможное усиление позиций отдельных конкурентов.
«Победитель 2» характеризуется высокой степенью привлекательности рынка и средним уровнем относительных преимуществ организации. Такая организация является ведущей в своей отрасли и в то же время сильно не отстает от лидера. Стратегической задачей такой организации будет прежде всего определение своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью максимизации выгоды от сильных сторон и улучшения слабых позиций.
Положение «Победитель 3» присущее организациям, рыночная привлекательность которых держится на среднем уровне, но при этом их преимущества на таком рынке очевидны и сильны. Для таких организаций необходимо прежде всего определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои преимущества, противостоять влиянию конкурентов.
«Проигравший 1» - это позиция со средней привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ на рынке. Необходимо искать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска.
«Проигравший 2» - позиция с низкой привлекательностью рынка и средним уровнем относительных преимуществ на рынке. Данная позиция не имеет никаких особенно сильных сторон или возможностей. Эта отрасль бизнеса непривлекательна. Организация не является лидером, но ее можно и необходимо рассматривать как серьезного конкурента.
«Проигравший 3» - позиция с низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ организации в данном виде бизнеса. В таком состоянии можно только стремиться получать прибыль. Следует воздержаться от любых инвестиций или выхода из данного вида бизнеса вообще.
Бизнес-области, которые попадают в три ячейки, расположенные вдоль диагонали, идущие от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют пограничными. Такие виды бизнеса могут как развиваться (при определенных условиях), так и сокращаться.
Если бизнес относится к сомнительным видам (верхний правый угол), то предлагаются следующие варианты стратегических решений:
1) развитие организации в направлении усиления тех ее преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;
2) выделение организацией своей ниши на рынке и инвестирование в нее;
3) прекращение данного вида бизнеса.
Виды бизнеса организации, состояние которой определяется низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самой организации, называют производителями прибыли.
В таком состоянии управлять инвестициями нужно с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, так как в любое время в отрасли может возникнуть коллапс. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов.
Главным недостатком матрицы МакКинзи является то, что она не дает возможности ответить на вопрос о том, как именно надо перестроить структуру портфеля. Ответ на этот вопрос лежит вне зон аналитических возможностей данной модели.
Процедура оценки качества работы организации и определения перспективных направлений инвестирования, анализа конкурентоспособности организации и потенциала рынков сбыта.
Портфельный анализ при оценке направлений развития предприятия является одним из самых действенных инструментов. Он просто незаменим во время выработки стратегии организации и определения корректных приоритетов в ее инвестиционной политике.
Стратегические составляющие
При проведении портфельного анализа учитывается довольно много разнообразных факторов и аспектов. Особое внимание уделяется следующим четырем стратегическим составляющим:
- Стратегической гибкости. Под этим понятием подразумевается наличие у структуры различных планов, которые позволяют оперативно менять общий курс ее развития.
- Синергизму — получению дополнительных прибылей при осуществлении инвестиционной политики за счет успешного сочетания нескольких отдельных факторов.
- Конкурентоспособности предприятия.
- Вектору роста. Именно на его основе в дальнейшем определяются направления инвестиционной деятельности и ее масштабы. Главными элементами вектора роста считаются структура товарных групп и динамичное расширение рынка сбыта.
Методика портфельного анализа
Практически все методы осуществления портфельного анализа предполагают построение специальных двухмерных матриц, с помощью которых можно сравнивать финансовые структуры и товарные группы по определенным критериям. Чаще всего специалистами применяются:
- Матрица Ансоффа. Благодаря ей становится возможной выработка оптимальной инвестиционной стратегии в условиях постоянно расширяющегося рынка.
- Матрица Артура Д. Литтла. Ее основные достоинства заключаются в потрясающей гибкости и наличии возможности с ее помощью правильно оценить плюсы и минусы всех инвестиционных направлений. При ее построении учитываются данные о жизненном цикле компании и факторах, оказывающих влияние на позиции бизнеса на рынке.
- Матрица направленной политики. Была разработана специалистами из компании «Shell». Позволяет соблюдать баланс бюджета организации. Главным недостатком считается возможность использования только крупными корпорациями и структурами.
- Матрица МакКинси. Предоставляет возможность выбрать верные инвестиционные направления в условиях жесткой конкурентной борьбы. К сожалению, не работает в ряде случаев, о чем неоднократно заявляли эксперты.
- Матрица Бостонской консалтинговой группы, которая учитывает только 2 показателя — соотношение бюджетов компании и ее конкурентов, а также долю структуры на рынке по отношению к годовому росту.
Плюсы и минусы портфельного анализа
К основным достоинствам портфельного анализа относят.