Структура ОАО «Центральное» линейная, руководитель - генеральный директор - является единоличным исполнительным органом.

Директор действует по принципу единоначалия и несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с Федеральным Законом.

В процессе своей деятельности Общество ежеквартально отчитывается перед Управляющей компанией жилищно-коммунального хозяйства города Электросталь. Далее на основе отчетов РЭУ формируется сводный отчет для Министерства жилищно-коммунального хозяйства.

Трудовой коллектив Общества составляют все работники, участвующие своим трудом в деятельности предприятия на основе трудового договора.

Организационная структура управления деятельностью ОАО «Центральное» представлена в схеме 3.

Схема 3. Организационная структура ОАО «Центральное»

Для каждого работника предприятия существуют должностные инструкции, которым он должен следовать неукоснительно.

Пример должностной инструкции (бухгалтера) - смотри Приложение 1.

Должностная инструкция представляет собой правовой акт, который устанавливает правила, регулирующие деятельность исполнителя, и регламентирует назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права, ответственность и формы поощрения.

Директор действует от имени предприятия без доверенности, представляет его интересы на территории города Электросталь и за ее пределами, совершает в установленном порядке сделки от имени предприятия, утверждает структуру и штатное расписание предприятия, осуществляет прием на работу работников предприятия, заключает с ними, изменяет и прекращает трудовые договоры, издает приказы, выдает доверенности в порядке, установленном законодательством, а также несет ответственность за последствия своих действий в соответствии с федеральными законами и законами РФ, иными нормативными правовыми актами Российской Федерации, настоящим Уставом и заключенным с ним трудовым договором.

Рассмотрим должностную инструкцию главного инженера. Главный инженер относится к категории руководителей. Он является первым заместителем директора Общества и несет ответственность за результаты и эффективность его производственной деятельности.

На должность главного инженера назначается лицо, имеющее высшее профессиональное (техническое) образование и стаж работы по специальности на руководящих должностях в соответствующей профилю предприятия отрасли не менее 5 лет.

Назначение на должность главного инженера и освобождение от нее производится приказом директора предприятия. Главный инженер подчиняется непосредственно директору предприятия.

Главный инженер осуществляет руководство техническими службами предприятия. Он также определяет техническую политику и направления технического развития предприятия в условиях рыночной экономики, пути реконструкции и технического перевооружения действующего производства, уровень специализации и диверсификации производства на перспективу; обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производств и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда, сокращение издержек (материальных, финансовых и трудовых), рациональное использование производственных ресурсов, высокое качество и конкурентоспособность производимой продукции, работ или услуг. В соответствии с утвержденными бизнес-планами предприятия на долгосрочную и среднесрочную перспективу руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации предприятия, предотвращению вредного воздействия производства на окружающую среду, бережному использованию природных ресурсов, созданию безопасных условий труда и повышению технической культуры производства.

Главный инженер организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии, проведения организационно-технических мероприятий, научно-исследовательских и опытно-конструкторских работ; обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого качества продукции в процессе ее разработки и производства.

На время отсутствия директора предприятия главный инженер исполняет его обязанности и использует его права, несет ответственность за надлежащее их исполнение и использование.

Рассмотрим должностную инструкцию главного бухгалтера. Главный бухгалтер назначается на должность и освобождается от должности приказом директора предприятия. Он подчиняется непосредственно директору предприятия. Главному бухгалтеру подчиняются все работники бухгалтерии. Прием и сдача дел при назначении на должность и освобождении от должности главного бухгалтера оформляются актом приема-передачи дел после инвентаризации имущества и обязательств. Главный бухгалтер формирует учетную политику исходя из специфики условий хозяйствования, структуры, размеров, отраслевой принадлежности и других особенностей деятельности организации; руководит формированием информационной системы бухгалтерского учета и отчетности в соответствии с требованиями бухгалтерского, налогового, статистического и управленческого учета, обеспечивает предоставление информации внутренним и внешним пользователям, организует работу по ведению регистров бухгалтерского учета, исполнению смет расходов, учету имущества, обязательств, основных средств, материально-производственных запасов, денежных средств, финансовых, расчетных и кредитных организаций, издержек производства и обращения, продажи продукции, выполнения работ (услуг), финансовых результатов деятельности организации; обеспечивает своевременное и точное отражение на счетах бухгалтерского учета хозяйственных операций, движения активов, формирования доходов и расходов, выполнения обязательств; организует информационное обеспечение управленческого учета, учет затрат на производство, составление калькуляции себестоимости продукции (работ, услуг), учет по центрам ответственности и сегментам деятельности, формирование внутренней управленческой отчетности.

Главный бухгалтер возглавляет работу:

• - по подготовке и утверждению рабочего плана счетов бухгалтерского учета;
• - по подготовке и утверждению форм первичных учетных документов, применяемых для оформления хозяйственных операций, форм внутренней бухгалтерской отчетности в соответствии с требованиями Госкомстата России;
• - по обеспечению порядка проведения инвентаризации и оценки имущества и обязательств, документальному подтверждению их наличия, состояния и оценки
• - по организации системы внутреннего контроля за правильностью оформления хозяйственных операций, соблюдением порядка документооборота, технологии обработки учетной информации и ее защиты от несанкционированного доступа.

Руководит работниками бухгалтерии, организует работу по повышению их квалификации. Принимает участие в проведении финансового анализа и формирования налоговой политики на основе данных бухгалтерского учета и отчетности, в организации внутреннего аудита; готовит предложения по улучшению деятельности организации, устранение потерь и непроизводственных затрат.

Главный экономист относится к категории руководителей, принимается на работу и увольняется с работы приказом директора предприятия. Главный экономист непосредственно подчиняется директору предприятия. В своей деятельности главный экономист руководствуется:

• - законодательными и нормативными документами, регулирующими финансово-экономическую деятельность предприятия;
• - методическими материалами по соответствующим вопросам;
• - уставом предприятия;
• - приказами, распоряжениями директора предприятия;
• - настоящей должностной инструкцией.

На главного экономиста предприятия возлагаются следующие функции:

• - руководство экономической деятельностью предприятия.
• - организация работы по повышению квалификации подчиненных работников.
• - обеспечение здоровых и безопасных условий труда для подчиненных исполнителей, контроль за соблюдением ими требований законодательных и нормативных правовых актов по охране труда.

Секретарь относится к категории служащих. Назначение на должность секретаря и освобождение от нее производится приказом директора предприятия по представлению исполнительного директора предприятия. В своей деятельности секретарь руководствуется:

• - указаниями руководства;
• - правилами трудового распорядка;
• - приказами и распоряжениями директора предприятия и непосредственного руководителя;
• - должностной инструкцией.

Секретарь подчиняется непосредственно директору предприятия. Секретарь выполняет технические функции по обеспечению и обслуживанию работы руководителя предприятия или его подразделений; получает необходимые руководителю сведения от подразделений, или исполнителей, вызывает по его поручению работников; организует телефонные переговоры руководителя, принимает и передает телефонограммы, записывает в его отсутствие принятые сообщения и доводит до сведения руководителя их содержание; осуществляет работу по подготовке заседаний и совещаний, проводимых руководителем (сбор необходимых материалов, оповещение участников о времени, месте, повестке дня заседания или совещания, их регистрация), ведет и оформляет протоколы; передает и принимает информацию по приемно-переговорным устройствам (телекс, факс, телефакс и др.). Печатает по указанию руководителя различные материалы; ведет делопроизводство, принимает поступающую на имя руководителя корреспонденцию, осуществляет ее систематизацию в соответствии с принятым на предприятии порядком и передает после ее рассмотрения руководителем в подразделения или конкретным исполнителям для использования в процессе их работы либо подготовки ответа; принимает документы на подпись руководителю; подготавливает документы для тиражирования на множительной технике, а также копирует документы на персональном ксероксе; выполняет отдельные служебные поручения руководства.

ОРГАНИЗАЦИОННАЯ СТРУКТУРА УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ (на примере ОАО «Ленаэропроект»)

Содержание

Введение
Глава 1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ
1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры управления
1.2 Классификации организационных структур управления

1.2.1 Классификация типов организационных структур управления

1.2.2 Классификация видов организационных структур управления

1.3 Принципы проектирования организационных структур управления
ГЛАВА 2. АНАЛИЗ организационной СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ПИинии ВТ «Ленаэропроект»
2.1 Общая характеристика деятельности организации
2.2 Характеристика организационной структуры ОАО «ПИинии ВТ «Ленаэропроект»
2.3 Оценка эффективности функционирования существующей организационной структуры
ГЛАВА 3. Рекомендации по СОВЕРШЕНСТВОВАНИю организационной СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ПИинии ВТ «Ленаэропроект»
3.1 Обоснование необходимости совершенствования организационной структуры управления
3.2 Основные направления совершенствования организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»
3.3 Разработка положений о подразделениях и должностных инструкций
Заключение
Список используемой литературы

ВВЕДЕНИЕ

Структура организации – это способ построения взаимосвязи между уровнями управления и функциональными областями, обеспечивающий оптимальное при данных условиях достижение целей организации, т.е. "организационная структура управления" (ОСУ) - одно из ключевых понятий менеджмента, тесно связанное с целями, функциями, процессом управления, работой менеджеров и распределением между ними полномочий. В рамках этой структуры протекает весь управленческий процесс (движение потоков информации и принятие управленческих решений), в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и профессиональной специализации. Структуру можно сравнить с каркасом здания управленческой системы, построенным для того, чтобы все протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то внимание, которое руководители организаций уделяют принципам и методам построения структур организации, выбору их типов и видов, изучению тенденций изменения и оценкам соответствия задачам организаций, - это показывает актуальность и важность данной темы в современных условиях.
Повышение эффективности работы предприятия в значительной мере определяется организованностью системы управления, зависящей от четкой структуры предприятия и деятельности всех ее элементов в направлении выбранной цели.
Необходимость совершенствования системы управления на современном этапе определяется многими факторами. Это и оптимизация численности аппарата управления, его функций; внедрение автоматизированных систем управления и разработки систем принятия решения.
Структура управления включает в себя все цели, распределенные между различными звеньями, связи между которыми обеспечивают координацию отдельных действий по их выполнению. Связь структуры с ключевыми понятиями управления - его целями, функциями, процессом, механизмом функционирования, людьми и их полномочиями свидетельствует о ее огромном влиянии на все стороны работы организации.
Организации создают структуру для того, чтобы обеспечивать координацию и контроль деятельности своих подразделений и работников. Структуры организаций отличаются друг от друга сложностью (т.е. степенью разделения деятельности на различные функции), формализацией (т.е. степенью использования заранее установленных правил и процедур), соотношением централизации и децентрализации (т.е. уровнями, на которых принимаются управленческие решения).
Существуют различные типы организационных структур (линейные, линейно-функциональные, функциональные, матричные, проектные, дивизиональные, бригадные). Но не каждый тип организационной структуры соответствует организации. Поэтому каждая организация сама разрабатывает организационную структуру, которая должна задавать систему ответственности, отношения отчетности, принципы объединения сотрудников в группы. Кроме того, структура должна содержать в себе механизмы связи и координации элементов организации в согласованно работающее целое.
Строение организации отражает ее структурная схема. Объединение организации в единое целое связано с использованием систем информации и механизмов связи, дополняющих ее структурную схему. Схема любой организации показывает состав отделов, секторов и других линейных и функциональных единиц. Однако она не учитывает такой фактор, как человеческое поведение, который влияет на порядок взаимодействия и его координацию. Именно поведение персонала определяет эффективность функционирования организационной структуры в большей мере, чем формальное распределение функций между подразделениями. Организационную структуру любой организации следует рассматривать с учетом разных критериев. На эффективность деятельности влияют:

реальные взаимосвязи между людьми и их работой, отражаемые в схемах организационных структур и в должностных обязанностях;
политика руководства и методы, воздействующие на поведение персонала;
полномочия и функции работников организации на различных уровнях управления.

Рациональная структура организации предполагает комбинацию указанных трех факторов, обеспечивающую высокий уровень эффективности производства.
Поэтому в настоящей дипломной работе уделяется большое внимание принципам и методам формирования, выбору типа структуры управления, изучению тенденций в их построении и оценке их соответствия решаемым задачам.
Объектом исследования является Открытое акционерное общество «Проектно-изыскательский и научно-исследовательский институт воздушного транспорта «Ленаэропроект».
Предмет исследования - организационная структура управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект».
Цель исследования, проводимого в рамках дипломной работы, заключается в анализе организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект» и поиске путей её совершенствования.
Задачи исследования:

Изучение теоретических вопросов по организации, принципам построения и совершенствованию организационной структуры;
Анализ и оценка существующей организационной структуры управления предприятием ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»;
Разработка рекомендаций по совершенствованию организационной структуры управления ОАО «ПИиНИИ ВТ «Ленаэропроект»

Проблемы исследования, разработки и внедрения организационных структур управления предприятий нашли широкое отражение в зарубежной экономический литературе в трудах М. Альберта, И. Ансоффа, Х. Виссема, П. Друкера.
В отечественной экономической литературе этой проблематике посвящены работы А.Р. Алавердова, А.В. Бандурина, В.Р. Веснина, И.Н. Герчиковой, В.В. Глухова, В.В. Глущенко, С.Д. Ильенковой, А.Р. Каньковской, М.Г. Лапусты, О.Т. Лебедева, З.П. Румянцевой, Э.Е. Старобинского, и многих других. Следует отметить, однако, что большинство публикаций, появившихся в последние годы, в обобщенном виде передают зарубежный опыт изучения организационных структур управления предприятий. Это позволяет заключить, что вопросы формирования организационных структур управления в России еще недостаточно проработаны и требуют к себе повышенного внимания.
При написании дипломной работы была использована литература из учебных и периодических изданий, нормативно-правовые источники, а также информация из справочных изданий.
Структура дипломной работы состоит из введения, трех глав, заключения, списка использованной литературы и приложений.

Г лава 1. СУЩНОСТЬ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ

1.1 Понятие и принципы построения организационной структуры управления

Под структурой управления понимается упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Организационная структура управления (ОСУ) определяется также как форма разделения и кооперации управленческой деятельности, в рамках которой осуществляется процесс управления по соответствующим функциям, направленным на решение поставленных задач и достижение намеченных целей. С этих позиций организационная структура представляется в виде системы оптимального распределения функциональных обязанностей, прав и ответственности, порядка и форм взаимодействия между входящими в ее состав органами управления и работающими в них людьми.
Для каждой организации существует наилучшая и только ей присущая организационная структура производства и управления. Любая организация имеет некоторые особенности использования технологического оборудования, профессионализма и личностных качеств персонала, порядков и традиций между работниками по вертикали и горизонтали. Каждая организация имеет свою историю, культуру, технологическую философию и персонал. Для осуществления их гармонического взаимодействия и служит единственная, наиболее подходящая к ним организационная структура управления. Оригинальность конкретной организационной структуры управления достигается на базе использования существующих типов линейных, функциональных, штабных, и других структур путем включения в них или исключения из них каких-либо подразделений или связей.
Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами ОСУ могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы, либо органы аппарата управления, в которых занято то или иное количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Существуют два направления специализации элементов ОСУ :
а) в зависимости от состава структурных подразделений организации вычленяются звенья структуры управления, осуществляющие маркетинг, менеджмент производства, научно-технического прогресса и т.п.;
б) исходя из характера общих функций, выполняемых в процессе управления, формируются органы, занимающиеся планированием, организующие производство, труд и управление, контролирующие все процессы в организации.
Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные связи. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые - это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.
При двухуровневой структуре создаются верхние звенья управления (руководство организацией в целом) и низовые звенья (менеджеры, непосредственно руководящие работой исполнителей). При трех и более уровнях в ОСУ формируется так называемый средний слой, который в свою очередь может состоять из нескольких уровней.
В структуре управления организацией различаются линейные и функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации и ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента. Соответственно используется такое понятие, как полномочия: линейного персонала, штабного персонала и функциональные. Полномочия линейных руководителей дают право решать все вопросы развития вверенных им организаций и подразделений, а также отдавать распоряжения, обязательные для выполнения другими членами организации (подразделений). Полномочия штабного персонала ограничиваются правом планировать, рекомендовать, советовать или помогать, но не приказывать другим членам организации выполнять их распоряжения.
Между всеми выше составляющими ОСУ существуют сложные отношения взаимозависимости: изменения в каждой из них (числа элементов и уровней, количества и характера связей и полномочий работников) вызывают необходимость пересмотра всех остальных. Так, если руководством организации принято решение о введении в ОСУ нового органа, например, отдела маркетинга (функции которого ранее никто не выполнял), нужно одновременно дать ответ на следующие вопросы: какие задачи будет решать новый отдел, кому он будет непосредственно подчинен, какие органы и подразделения организации будут доводить до него необходимую информацию, на каких иерархических уровнях будет представлена новая служба, какими полномочиями наделяются работники нового отдела, какие формы связей должны быть установлены между новым отделом и другими отделами.
Увеличение количества элементов и уровней в ОСУ неизбежно приводит к многократному росту числа и сложности связей, возникающих в процессе принятия управленческих решений. Следствием этого нередко является замедление процесса управления, что в современных условиях тождественно ухудшению качества функционирования менеджмента организации.
На всех уровнях управления уделяют огромное внимание принципам и методам формирования структур, выбору типа или комбинации видов структур. Многосторонность содержания структур управления предопределяет множество принципов их формирования. Главные из этих принципов могут быть сформулированы следующим образом :
1. Организационная структура управления должна, прежде всего, отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и его потребностям.
2. Следует предусматривать оптимальное разделение труда между органами управления и отдельными работниками, обеспечивающее творческий характер работы и нормальную нагрузку, а также надлежащую специализацию.
3. Формирование структуры управления надлежит связывать с определением полномочий и ответственности каждого работника и органа управления, с установлением системы вертикальных и горизонтальных связей между ними.
4. Между функциями и обязанностями, с одной стороны, и полномочиями и ответственностью с другой, необходимо поддерживать соответствие, нарушение которого приводит к дисфункции системы управления в целом.
5. Организационная структура управления призвана быть адекватной в социально-культурной среде организации, оказывающей существенное влияние на решения, относительно уровня централизации и детализации, распределения полномочий и ответственности, степени самостоятельности и масштабов контроля руководителей и менеджеров.
Реализация этих принципов означает необходимость учета при формировании (или перестройке) структуры управления множества различных факторов воздействия на ОСУ.
Главный фактор, «задающий» возможные контуры и параметры структуры управления - сама организация. Известно, что организации различаются по многим критериям. Большое разнообразие организаций в Российской Федерации предопределяет множественность подходов к построению управленческих структур. Подходы эти различны в организациях коммерческих и некоммерческих, крупных, средних и малых, находящихся на разных стадиях жизненного цикла, имеющих разный уровень разделения и специализации труда, его кооперирования и автоматизации, иерархических и «плоских», и так далее. Очевидно, что структура управления крупными предприятиями более сложна по сравнению с той, какая нужна небольшой фирме, где все функции менеджмента подчас сосредотачиваются в руках одного - двух членов организации (обычно руководителя и бухгалтера), где соответственно нет необходимости проектировать формальные структурные параметры. По мере роста организации, а значит, и объема управленческих работ, развивается разделение труда, и формируются специализированные звенья (например, по управлению персоналом, производством, финансами, инновациями и т.п.), слаженная работа которых требует координации и контроля.
Важно обратить внимание на сопряжение структуры управления с фазами жизненного цикла организации. На стадии зарождения организации управление нередко осуществляется самим предпринимателем. На стадии роста происходит функциональное разделение труда менеджеров. На стадии зрелости в структуре управления чаще всего реализуется тенденция к децентрализации. На стадии спада обычно разрабатываются меры по совершенствованию управленческой структуры в соответствии с потребностями и тенденциями в изменении производства. Наконец, на стадии прекращения существования организации структура управления или полностью разрушается, или происходит ее реорганизация.
На формирование структуры управления оказывают влияние изменения организационных форм, в которых функционируют предприятия. Так, при вхождении фирмы в состав какого-либо объединения, (концерна, ассоциации и т.п.) происходит перераспределение управленческих функций (часть функций централизуется), поэтому меняется и структура управления фирмы. Если предприятие остается самостоятельным и независимым, но становится частью сетевой организации, объединяющей на временной основе ряд взаимосвязанных предприятий (чаще всего для использования благоприятной ситуации), ему приходится вносить в свою управленческую структуру ряд изменений. Это связано с необходимостью усиления функций координации и адаптации к системам менеджмента других компаний, входящих в сеть.
Важный фактор формирования управленческих структур - уровень развития на предприятии информационной технологии. Общая тенденция к децентрализации «электронного интеллекта», то есть к росту числа персональных компьютеров при одновременном расширении использования на уровне предприятия локальных сетей, ведет к ликвидации или сокращению объема работ по ряду функций на среднем и низовом уровне. Это относится, прежде всего, к координации работы подчиненных звеньев, передаче информации, обобщению результатов деятельности отдельных сотрудников. Прямым результатом использования локальных сетей может быть расширение сферы контроля руководителей при сокращении числа уровней управления на предприятии .
Большинство организаций непрерывно совершенствуют свои организационные структуры. В настоящее время характерно сокращение числа управленческих уровней: переход от 8-12 управленческих уровней к 4-5, т.е. сокращение числа промежуточных звеньев между главным управляющим и сотрудниками.

1.2 Классификации организационных структур управления предприятиями и их характеристика

1.2.1 Классификация типов организационных структур управления

В современной теории менеджмента выделяются два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы дальнейшего развития.
Исторически первым сформировался бюрократический тип. Соответствующую концепцию подхода к построению организационных структур разработал в начале XX столетия немецкий социолог Макс Вебер. Он предложил нормативную модель рациональной бюрократии, кардинальным образом менявшую ранее действовавшие системы коммуникации, отчетности, оплаты труда, структуры работы, отношений на производстве. В основе этой модели - представление о предприятиях как об "организованных организациях", предъявляющих жесткие требования, как к людям, так и к структурам, в рамках которых они действуют. Ключевые концептуальные положения нормативной модели рациональной бюрократии таковы :

четкое разделение труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим;
наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами своих задач и обязанностей;
дух формальной обезличенности, характерной для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками.

Главные понятия бюрократического типа структуры управления - рациональность, ответственность и иерархичность. М. Вебер считал центральным пунктом концепции исключение смещения "человека" и "должности", ибо состав и содержание управленческих работ должны определяться исходя из потребностей организации, а не людей в ней работающих. Четко сформулированные предписания по каждой работе (что необходимо делать и какими приемами) не оставляет места для проявления субъективизма и индивидуального подхода. В этом принципиальное отличие бюрократической структуры от исторически предшествовавшей ей общинной, где главная роль отводилась партнерству и мастерству.
Бюрократические структуры управления показали свою эффективность, особенно в крупных и сверхкрупных организациях, в которых необходимо обеспечивать слаженную, четкую работу больших коллективов людей, работающих на единую цель. Эти структуры позволяют мобилизовать человеческую энергию и кооперировать труд людей при решении сложных проектов, в массовом и крупносерийном производстве. Однако им присущи недостатки, особенно заметные в контексте современных условий и задач экономического развития. Очевидно, прежде всего, что бюрократический тип структуры не способствует росту потенциала людей, каждый из которых использует только ту часть своих способностей, которая непосредственно требуется по характеру выполняемой работы. Ясно также: коль скоро вопросы стратегии и тактики развития организации решаются лишь на высшем уровне, а все остальные уровни заняты исключительно исполнением "спускаемых сверху" решений, теряется общий управленческий интеллект (который рассматривается сегодня как важнейший фактор эффективного управления).
Еще один недостаток структур бюрократического типа - невозможность с их помощью управлять процессом изменений, направленных на совершенствование работы. Функциональная специализация элементов структуры приводит к тому, что их развитие характеризуется неравномерностью и различной скоростью. В результате возникают противоречия между отдельными частями структуры, несогласованностью в их действиях и интересах, что замедляет прогресс в организации.
Органический тип организационных структур. В отличие от бюрократического, возник относительно недавно и своим появлением обязан предпринимателям, которым была необходима более высокая степень гибкости и адаптивности к быстро изменяющимся условиям окружающей среды. Этот подход доказывает свою эффективность, несмотря на его относительную “молодость”. Органическая система отвергает представление об эффективности организации как "организованной" и работающей с четкостью часового механизма структуры, наоборот, эта модель призвана проводить в жизнь радикальные изменения и тем самым обеспечивать необходимую адаптивность. Исследователи этой проблемы подчеркивают, что постепенно вырисовывается иной тип организации, в которой импровизация ценится выше, чем планирование. Такая организация руководствуется возможностями гораздо больше, чем ограничениями, предпочитает находить новые действия, а не цепляться за старые и больше ценит дискуссии, чем успокоенность, и поощряет сомнения и противоречия, а не принимает на веру все решения руководства.
В исходном определении органического типа структуры подчеркивались такие ее принципиальные отличия от традиционной бюрократической иерархии, как более высокая гибкость, меньшая связанность правилами и нормами, использование в качестве базы групповой организации труда. Сравнительная характеристика бюрократического и органического типов структур управления представлена в табл. 1.

Таблица 1
Сравнительная характеристика типов структур управления

Бюрократический тип	Органический тип
Четко определенная иерархия	Постоянные изменения лидеров (групповых или индивидуальных) в зависимости от решаемых проблем
Система обязанностей и прав	Система норм и ценностей, формируемая в процессе обсуждений и согласований
Разделение каждой задачи на ряд процедур	Процессный подход к решению проблем
Обезличенность во взаимоотношениях	Возможность самовыражения, саморазвития
Жесткое разделение трудовых функций	Временное закрепление работы за интегрированными проектными группами

Дальнейшие разработки позволили существенно дополнить перечень свойств, характеризующих органический тип структуры управления. Речь идет о следующих чертах :

решения принимаются на основе обсуждения, а не базируются на авторитете, правилах или традициях;
обстоятельствами, которые принимаются во внимание при обсуждении проблем, являются доверие, а не власть, убеждение, а не команда, работа на единую цель, а не ради исполнения должностной инструкции;
главные интегрирующие факторы - миссия и стратегия развития организации;
творческий подход к работе и кооперация базируются на связи между деятельностью каждого индивида и миссией;
правила работы формулируются в виде принципов, а не установок;
распределение работы между сотрудниками обусловливается не их должностями, а характером решаемых проблем;
имеет место постоянная готовность к проведению в организации прогрессивных изменений.

Рассматриваемый тип структуры предполагает существенные изменения отношений внутри организации: отпадает необходимость в функциональном разделении труда, повышается ответственность каждого работающего за общий успех.
Реальный переход к органическому типу структуры управления требует серьезной подготовительной работы. Прежде всего, компании принимают меры к расширению участия работающих в решении проблем организации (путем обучения, повышения уровня информированности, заинтересованности и т.п.), ликвидируют функциональную обособленность, развивают информационные технологии, радикально пересматривают характер взаимоотношений с другими компаниями (вступая с ними в союзы или образуя виртуальные компании, где реализуются партнерские отношения).
Необходимо отметить, что органический тип структуры управления находится лишь в начальной фазе своего развития, и в "чистом" виде его используют пока немногие организации. Но элементы этого подхода к структуре управления получили довольно широкое распространение, особенно в тех компаниях, которые стремятся приспособиться к динамично меняющейся среде.

1.2.2 Классификация видов организационных структур управления

Схема организационной структуры управления отражает статическое положение подразделений и должностей и характер связи между ними. Различают связи :

линейные (административное подчинение);
функциональные (по сфере деятельности без прямого административного подчинения);
межфункциональные, или кооперационные (между подразделениями одного и того же уровня).

В зависимости от характера связей выделяются несколько основных типов организационных структур управления:

линейная;
линейно-функциональная;
дивизиональные:

продуктовая;
региональная;
ориентированная на потребителя;
матричная;
свободная.

Линейные структуры.
Данный вид организационной структуры относится к самым древним и самым простым структурам. Его отличают, прежде всего, естественность и прозрачность отношений между членами организации, четкость отношений власти и подчинения. Это означает, что для каждого из руководителей определены и формально зафиксированы состав его подчиненных, вышестоящие руководители, круг властных полномочий, цели. Схематично линейная организационная структура представлена на рис. 1.

Здесь вертикальные линии обозначают организационные коммуникации, построенные по принципу руководитель - подчиненный (или наоборот - в случае обратной связи). Горизонтальные линии обозначают деловые связи между руководителями одного уровня, между коллегами (линейная структура не предусматривает горизонтальных коммуникационных связей). Этот вид структуры имеет иерархическую цепочку, расширяющуюся вниз по вертикали. Другими словами, у каждого руководителя находится в подчинении несколько (более одного) членов организации .
В линейной структуре не предусмотрена специализация руководителей как управленцев, а проблемы управления подразделениями организации и организацией в целом решают специалисты узкого профиля. Линейная структура в чистом виде предполагает, что на своем участке работы руководитель должен решать все проблемы производства (технологические, кадровые, проблемы снабжения, контроля, планирования и т.д.).
Поведение членов организации в рамках линейной структуры полностью ориентировано на непосредственного руководителя. Любой вопрос, связанный с достижением целей подразделений организации, обязательно решается только через непосредственного руководителя. При этом без разрешения руководителей не допускаются инициативы подчиненных, новации. Конечно, это нереально без строгого, по возможности всеобъемлющего управленческого контроля. Безусловное поведение подчиненных по отношению к нормам в линейной структуре достигается благодаря отсутствию горизонтальных связей, обеспечивающих коллегиальность в решении производственных проблем и известную самостоятельность при принятии решений на низших управленческих уровнях.
Успешное руководство в рамках линейной структуры возможно только при условии, что руководители всех уровней реализуют свои властные полномочия в плане учета и контроля буквально всех действий подчиненных. Вследствие этого руководители линейных структур используют в качестве мотивирующего стимула наказания и вознаграждения подчиненных. Другие способы мотивации практически не применяются. Как правило, линейные структуры целесообразны в тех случаях, когда члены коллектива обладают низкой степенью зрелости, освоили небольшое количество организационных ролей и не склонны к самостоятельным решениям и инициативе.
В чистом виде линейная структура встречается преимущественно в малых организациях, которые еще не нашли свое место на рынке; в организациях, не имеющих подчиненных с высоким или средним уровнем культуры; в организациях, где процесс производства хорошо налажен и нет необходимости в частых изменениях целей и технологий. Например, такие структуры эффективны при налаженном конвейерном производстве, погрузочно-разгрузочных работах, производстве качественно неизменных продуктов питания и т.д.
Линейные организационные структуры эффективны лишь в весьма ограниченном количестве случаев функционирования организации, в частности при наличии простых целей и неизменной внешней среды. В случае реального сложного рыночного окружения, творческого характера труда или целей, связанных с необходимостью адаптации к внешнему окружению, такие структуры не эффективны и следует отказываться от их реального применения.
Требование видоизменения линейных структур вызвано их главным недостатком - невозможностью применения специализированных профессиональных знаний. В чисто линейных структурах есть руководители, но нет специалистов. В силу этого обстоятельства возникла линейно-функциональная или, так называемая, линейно-штабная модификация линейной структуры.
Линейно-функциональные структуры.
Наличие функциональных элементов в структурах организации, обусловлено постоянным стремлением руководства организаций, использовать высокие управленческие и лидерские качества руководителей и в то же время принимать грамотные, обоснованные решения в узкоспециализированных областях, требующие специального образования и специальных знаний и навыков.
Сущность функциональной структуры организации заключается в том, что все сложные решения, требующие наличия технических, экономических, юридических, психологических и других специальных знаний, должны приниматься только работниками, специализирующимися в этих областях, обладающими необходимой компетенцией, которая отсутствует у простых линейных руководителей.
Хотя функциональная структура позволяет осуществлять руководство организационными процессами с включением наибольшего числа компетентных специалистов-руководителей, профессионалов в узких областях знания и деятельности, функциональная структура практически не применяется в современных организациях из-за своей неэффективности.
Как показал опыт деятельности организаций, эффект достигается только в том случае, если за весь производственный процесс в подразделении или на одном участке отвечает один человек, единственный руководитель, т.е. фактически речь идет о линейном руководителе. Постоянная смена специалистов-руководителей с неизбежностью порождает безответственность, отсутствие контроля за деятельностью; двойное подчинение, а также ролевые конфликты и неопределенность ролевых установок. В силу указанных обстоятельств функциональная структура в чистом виде сейчас не применяется .
Практика использования линейных структур подсказала некоторые пути преодоления их недостатков, в частности соединение централизованной линейной структуры и высокоспециализированной функциональной структуры. Сущность линейно-функциональной структуры состоит в том, что в организационную структуру включаются отдельные структурные единицы: (подразделения), выполняющие узкоспециализированные функции на высоком профессиональном уровне. Влияние деятельности этих структурных единиц распространяется на отдельные стороны линейной структуры таким образом: в какой-то момент деятельности линейный руководитель передает свои права управления представителям функциональной структуры, но следит за тем, чтобы прерогативы функционального руководителя не выходили за рамки его компетенции. Например, для усовершенствования производственного процесса требуется вмешательство конструкторов, начальник соответствующего участка на производстве содействует работе конструкторов, но в целом не вмешивается в детали их деятельности. Как только конструкторы завершают свою работу, начальник участка полностью возвращает себе прерогативы власти и руководит всем производственным процессом на участке, включая реализацию рекомендаций конструкторов. Линейно-функциональная структура представлена на рис. 2.

Здесь функциональная единица «обслуживает» ряд подразделений, построенных по линейному принципу. Очевидно, что отличительной чертой линейно-функциональных структур является наличие четко обозначенных горизонтальных связей между подразделениями. Это способствует наилучшей горизонтальной коммуникации и прохождению информации, идей и влияния экспертов .
Следует отметить, что единство такой организации достигается весьма непросто. Все проблемы совмещения линейной и функциональной структур связаны с законом действия власти в условиях организации. Каждый линейный руководитель полагает, что только он способен принимать правильные решения и содействовать их реализации. В то же время специалист в узкой области деятельности - функциональный руководитель - считает, что в его вопросах не разбирается никто, кроме него. Такое отношение к вопросам принятия решений в подразделениях организации может породить напряженность и конфликты между линейными и функциональными руководителями, а также проблему двойного руководства по отношению к исполнителям. Кроме того, при этом возникает еще одна проблема - технической и технологической неопределенности в организации, т.к. линейный руководитель не может квалифицированно решать многие сложные проблемы, требующие вмешательства узких специалистов. Вместе с тем, если руководству организации удается решить проблему совмещения линейной и функциональной частей социальной структуры организации, то структурные единицы организации помимо четкого централизованного линейного руководства получают качественное профессиональное обслуживание каждого линейного подразделения. В настоящее время линейно-функциональная структура применяется в подавляющем большинстве организаций.
Дивизиональные структуры.
Одна из заметных тенденций организационной перестройки предприятий в переходной экономике состоит в существенном повышении самостоятельности отдельных звеньев структур управления и создании на этой основе дочерних фирм. Вокруг крупных предприятий формируется сеть небольших мобильных фирм, способных быстро перестраиваться применительно к изменяющемуся спросу. Благодаря этому происходит приближение предприятий производителей продукции к потребительскому сектору, ускоряется процесс реализации продукции. Из производственной и организационной структуры многих крупных предприятий выделяются подразделения, имеющие полный производственный цикл. С одной стороны, создаются самостоятельные хозяйствующие субъекты, ориентированные на определенных потребителей, а с другой - сохраняется целостность производственно - технологического комплекса, общая направленность и профиль его деятельности .
Отход от использования строго функциональных схем управления корпорациями в пользу дивизиональной структуры организации деятельности по отделениям достаточно отчетливо прослеживается с развитием диверсификации производства. Однако на практике проявляется определенная сдержанность в отношении децентрализации, и устанавливаются ее допустимые пределы. Вызвано это тем, что стали отчетливо видны негативные стороны излишней свободы отделений и предприятий в выборе сфер производственной деятельности и принятии ответственных управленческих решений. Поэтому высшие руководители многих корпораций, не упраздняя отделения, получившие достаточную самостоятельность, вносят существенные поправки в их организационную структуру, подчиняя их своей власти в значительно большей степени.
Дивизиональная форма может рассматриваться как соединение организационных звеньев, обслуживающих определенный рынок и управляемых централизованно. Ее логика заключается в сочетании автономности подразделений с центрально контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов.
К дивизиональному типу относятся структуры, которые сформированы либо по продуктовому, либо по территориальному признаку, либо ориентированы на потребителя. Наиболее типичная - продуктовая структура управления, при которой центральному управлению организации подчиняются специализированные по видам продукции отделения с самостоятельной хозяйственной деятельностью.
Матричные структуры
Главный недостаток большинства организационных структур - их недостаточная приспособленность к изменениям внешней среды, которая приводит к невозможности разрешения одной из важнейших проблем выживания организации - проблемы адаптации. Даже по внешнему виду схем линейно-функциональных структур можно заключить, что они статичны, их структурные единицы жестко связаны между собой, не имеют механизмов своевременной модернизации. Такая структура не будет функционировать, если какая-либо ее часть временно выпадает из производственного процесса в силу изменения ситуации во внешней среде или в результате воздействия внутренних процессов. Современные рыночные отношения, особенно отношения типа производитель - потребитель или производитель - конкуренты, а также производитель - социальные институты, претерпевают постоянные изменения, на которые организация обязана реагировать для поддержания баланса между входом и выходом. Например, если изменение рыночной конъюнктуры требует выпуска другого продукта (или другой модификации продукта), часть структурных единиц организации должна быть изменена или заменена новыми структурными единицами и временно выходит из производственного процесса. Однако все части прежней структуры жестко связаны между собой, все роли членов организации жестко закреплены, поэтому приходится производить крупные структурные перестройки с большими издержками со стороны организации.
Необходимость учета этих обстоятельств в конечном итоге привела к поиску новых организационных структур, которые могли бы легко реагировать на такие внешние воздействия, как изменения ситуаций в рыночной и институциональной среде. Эти структуры получили название гибких. Их гибкость проявляется в двух основных аспектах :

структурная гибкость - подвижность взаимоотношений между структурными единицами;
численная гибкость - изменчивость количественного состава персонала, сосредоточенного на определенных направлениях организационной деятельности.

Гибкое управление - это управление важными видами деятельности в организации, которые требуют постоянного руководства в условиях строгих ограничении по затратам, срокам и качеству работ. При этом необходимо предусмотреть механизмы разрешения межличностных, межгрупповых и межорганизационных конфликтов, связанных с организацией взаимодействия вертикальных и горизонтальных систем управления. Если в организации возникает необходимость разработать и осуществить проект комплексного характера, охватывающий, с одной стороны, решение широкого круга специальных технических, экономических, социальных и иных вопросов, и, с другой стороны - деятельность разных функциональных и линейных подразделений, то следует найти наиболее подходящую, эффективную организационную форму выполнения данной задачи. Можно рассмотреть три варианта организации работ.
Первый вариант - образовать целевую группу, координационный отдел или специальный комитет, поскольку действующая организационная структура, по общему признанию, не сможет справиться с новой комплексной задачей. Однако опыт показывает, что отдельно взятому новому органу не удается решить задачу принятия общеорганизационных решений при отсутствии его взаимодействия со всеми функциональными и линейными структурами. Такой тип структуры управления с распределением власти и отсутствием индивидуальной ответственности не подходит для принятия решений по комплексным проблемам.
Второй вариант - наделить полномочиями и ответственностью за решение различных частей комплексной задачи руководителя одного из функциональных отделов, не снимая с него других обязанностей. Речь идет о выделении так называемого головного отдела. Однако здесь возникает проблема: для разрешения конфликтов и обеспечения координации работы требуется постоянное участие в руководстве проектом высшего звена управления. Такой подход, требующий постоянного вмешательства и в то же время ведущий к распылению ответственности, может быть разрушительным.
Третий вариант - назначить руководителя проекта, наделив его всей полнотой власти для решения проблем, связанных с разработкой и реализацией проекта. Основная идея состоит в передаче одному лицу - руководителю проекта полномочий и ответственности за планирование, оперативное управление, финансирование выполнения всех работ по проекту. Его работа состоит в том, чтобы обеспечить выполнение задачи (проекта) в установленное время с заданными техническими требованиями и затратами. Этот организационный механизм все шире используется в аэрокосмической, электронной, авиационной отраслях промышленности, в производстве вычислительной техники и др.
Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех, связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команды и все ресурсы, выделенные для данной цели .

Проектные структуры различаются между собой по масштабу деятельности, широте охвата научно-технических проблем и проблем производства, характеру связей с линейными и функциональными звеньями организации, кругу полномочий для взаимодействия с внешней средой. Одной из наиболее распространенных разновидностей такой организации является матричная структура (рис. 3), при которой члены проектной команды подчиняются не только руководителю проекта, но и руководителям тех функциональных подразделений, в которых они постоянно работают.
Организация развивается одновременно в двух измерениях. Таковы, например, организации, основанные на сочетании осуществляемых функций с территориальной структурой либо ориентацией на определенный тип потребителей или вид выпускаемой продукции. При такой форме организации полномочия руководителя проекта могут варьироваться от почти всеобъемлющей линейной власти до практически чисто штабных полномочий.
В матричной организации руководители проектов отвечают за координацию всех видов деятельности и использование ресурсов, относящихся к данному проекту. С этой целью все материальные и финансовые ресурсы по данному проекту передаются в их распоряжение. Руководители проекта также отвечают за планирование проекта и ход его выполнения по всем количественным, качественным и временным показателям. Что касается руководителей функциональных подразделений, то они делегируют руководителю проекта некоторые из своих обязанностей, решают, где и как должна быть выполнена та или иная работа. Функциональная экспертиза продукции проводится во всех подразделениях компании.
Матричная структура способствует коллективному расходованию ресурсов, что имеет существенное значение, когда выпуск продукции сопряжен с необходимостью использования редких или дорогостоящих видов ресурсов. При этом достигается определенная гибкость, которая, в сущности, говоря, отсутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники постоянно закреплены за определенными функциональными подразделениями. Поскольку в матричной организации сотрудники набираются из различных функциональных отделов для работы по конкретному проекту, трудовые ресурсы можно гибко перераспределять в зависимости от потребностей каждого проекта. Наряду с гибкостью матричная организация открывает большие возможности для эффективной координации работ.
Введение проектного управления связано с тем, что линейно-функциональная структура не может обеспечить осуществление множества проектов. При организации подразделений по специализированным функциям много усилий затрачивается на установление и выяснение взаимоотношений между дифференцированными ролями. Поскольку линейно-функциональная структура продолжает существовать наряду с проектным управлением, последнее следует скорее характеризовать как механизм преодоления недостатков и дополнения указанной структуры, а не как ее замену.
Свободные структуры.
Свободные (эдхократические) структуры организационного устройства в наибольшей степени приспособлены к изменениям в рыночном и институциональном внешнем окружении организации. Более того, они эффективно работают именно в условиях неопределенности основных уровней внешней среды .
В организации со свободной структурой отсутствует четкая, фиксированная схема управления с устойчивыми связями между отдельными структурными единицами организации. Здесь все подразделения, составляющие организацию, постоянно меняют свою конфигурацию.
Достижение целей в такой организации основано на постоянном изменении состава и конфигурации подразделений путем передачи частей своих ресурсов другим подразделениям. Так, достаточно крупное подразделение организации (отдел или сектор), приспособляясь к изменяющейся рыночной или институциональной внешней среде, постоянно передает в другие подразделения или, наоборот, принимает от них более мелкие структурные единицы (лаборатории или рабочие группы). Например, если организация должна срочно вывести на рынок не новый готовый продукт, а полуфабрикат, то подразделению, изготавливающему этот полуфабрикат, передают рабочие группы специалистов по сбыту, маркетингу и т.д.
В настоящее время организации со свободной структурой весьма редки на практике. Основными трудностями при внедрении структур такого рода являются необыкновенно сложное управление подразделениями организации с целью координации их деятельности, невозможность централизации управления, путаница во взаимоотношениях внутри организации и с внешним окружением, постоянно возникающая напряженность и возникновение конфликтных ситуаций. Однако в случае тщательной научной разработки такой структуры она может стать буквально незаменимой для организаций, работающих в сложных и постоянно изменяющихся условиях.

1.3 Принципы проектирования организационных структур управления

При разработке принципов проектирования структур управления важно отойти от представления структуры как застывшего набора органов, соответствующих каждой специализированной функции управления. Организационная структура управления - понятие многостороннее. Оно, прежде всего, включает систему целей и их распределение между различными звеньями, поскольку механизм управления должен быть ориентирован на достижение целей. Сюда же относятся: состав подразделений, которые находятся в определенных связях и отношениях между собой; распределение задач и функций по всем звеньям; распределение ответственности, полномочий и прав внутри организации, отражающее соотношение централизации и децентрализации. Важными элементами структуры управления являются коммуникации, потоки информации и документооборот в организации. Наконец, организационная структура - это поведенческая система, это люди и их группы, постоянно вступающие в различные взаимоотношения для решения общих задач.
Такая многосторонность организационного механизма несовместима с использованием каких-либо однозначных методов - либо формальных, либо неформальных. Именно поэтому необходимо исходить из сочетания научных методов и принципов формирования структур (системного подхода, программно-целевого управления, организационного моделирования) с большой экспертно-аналитической работой, изучением отечественного и зарубежного опыта, тесным взаимодействием разработчиков и тех, кто практически будет внедрять и использовать проектируемый организационный механизм. В основу всей методологии проектирования структур должно быть положено четкое формулирование целей организации. Сначала - цели, а затем - механизм их достижения. При этом организация рассматривается как многоцелевая система, поскольку ориентация на одну цель не отражает ее многообразную роль в развитии экономики.
М. Мескон определяет следующий подход (последовательность действий) при проектировании структуры управления :
- осуществить деление организации по горизонтам на блоки, соответствующие направленности деятельности по реализации стратегии. Определить, какие виды деятельности линейные, какие штатные;
- установить соотношение полномочий должностей. Определить уровни иерархии;
- определить должностные обязанности.
Кроме того, при проектировании организационной структуры имеет место определение следующих вопросов:
- формализация управления, то есть насколько необходимо формальное взаимодействие.
- уровень принятия решений: где, кто, когда.
- системность организационной структуры
А. Файоль так сформулировал принципы хорошей организации :
- единство управления – независимо от структуры ответственность несёт за всё один человек;
- скалярный метод передачи полномочий. Полная ответственность предполагает право не только управлять, но и делегировать полномочия;
- единство подчинения – у каждого только один начальник;
- принцип соответствия: делегированные полномочия соответствующей условно ответственности;
- масштабы управления, число подчинённых лимитировано; эффективность и надёжность коммуникативных связей;
- принцип ориентированности – организации строятся на основе задач и не зависят от субъективных факторов;
- избирательность – руководитель получает информацию, относящуюся к исключительному типу, то есть выходящую за рамки плана и требующую корректирования действий;
- дифференциация труда: линейный, штабной принцип; квалифицированный и мало квалифицированный труд;
- сегментация и специализация – разбивка структуры на простые и специализированные составляющие (специалист по налогам, специалист по учёту движения материальных средств и т. д.);
- контроль за операциями – должен быть орган, следящий за ходом дел и выполнением распоряжений;
- планирование предшествует делу;
- гибкость – структура отвечает ситуации;
- доступность уровней управления – сотрудник имеет возможность обратиться к любому руководителю по вопросам работы.
Особое значение имеет характер влияния внешней среды на построение организации и всю систему связей элементов структуры с элементами внешних воздействий. Системность самого подхода к формированию структуры проявляется в следующем: а) не упускать из виду ни одну из управленческих задач, без решения которых реализация целей окажется неполной; б) выявить и взаимоувязать применительно к этим задачам всю систему функций, прав и ответственности по вертикали управления - от генерального директора предприятия до мастера участка; в) исследовать и организационно оформить все связи и отношения по горизонтали управления, т.е. по координации деятельности разных звеньев и органов в связи с выполнением общих текущих задач и реализацией перспективных межфункциональных программ; г) обеспечить органическое сочетание вертикали и горизонтали управления, имея в виду нахождение оптимального для данных условии соотношения централизации и децентрализации в управлении.
Все это требует тщательно разработанной поэтапной процедуры проектирования структур, детального анализа и определения системы целей, продуманного выделения организационных подразделений и форм их координации.
Применявшиеся до последнего времени методы построения организационных структур управления характеризовались чрезмерно нормативным характером, недостаточным разнообразием, гипертрофированным использованием типовых решений, что приводило к механическому переносу применявшихся в прошлом организационных форм в новые условия. Нередко аппарат управления на самых разных уровнях повторял одни и те же схемы, наборы функций и состав подразделений, отличающихся только по численности. С научной точки зрения слишком узкую трактовку получали сами исходные факторы формирования структур: численность персонала вместо целей организации; постоянный набор органов вместо изменения их состава и комбинации в разных условиях; упор на исполнение неизменных функций в отрыве от менявшихся задач; устаревшие схемы и штаты как усредненные показатели существующих организаций без анализа их недостатков и пригодности.
Одним из главных недостатков применявшихся методик являлась их функциональная ориентация, строгая регламентация процессов управления, а не их результатов. Однако в условиях рыночных отношений состав и содержание функций управления становятся неустойчивыми. Поэтому цели и взаимосвязи различных звеньев системы управления приобретают зачастую более важное значение, чем строгое установление их функциональной специализации.
Системный подход, придавая важное значение научно обоснованному определению функций управления и нормативов численности как части общего процесса формирования организационно-управленческой структуры, ориентирует исследователей и разработчиков на более общие принципы проектирования организаций. Прежде всего, он предполагает исходное определение системы целей организации, которые обусловливают структуру задач и содержание функций аппарата управления.
Многообразие целей как на высшем, так и на среднем и низших уровнях организации обычно не может быть сведено к одному измерителю. Основное назначение большинства производственных организаций с точки зрения общества определяется целями удовлетворения рыночной потребности в производимой продукции и услугах, в любом случае каждая цель отражает одну из объективно необходимых сторон функционирования и развития организационной системы. Вместе с тем соответствие между системой целей и организационной структурой управления не может быть однозначным.
На рис. 4 показана общая последовательность перехода от целей организации к ее структуре.

Рис. 4. Переход от целей организации к ее структуре

Применительно к реализации системных принципов формирования внутренней структуры аппарата управления следует учитывать, что организационная структура является сложной характеристикой системы управления.
В единой системе должны рассматриваться и различные методы формирования организационных структур управления, многие из которых появились лишь в последние годы. Эти методы имеют различную природу, каждый из них в отдельности не позволяет решить все практически важные проблемы построения организационной структуры аппарата управления и должен применяться в органическом сочетании с другими.
Содержание процесса формирования организационной структуры в значительной мере универсально. Оно включает в себя формулировку целей и задач, определение состава и места подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, документов, закрепляющих и регулирующих формы, методы.
Весь этот процесс можно организовать по трем крупным стадиям :
1) формирование общей структурной схемы аппарата управления;
2) разработка состава основных подразделений и связей между ними;
3) регламентация организационной структуры.
Формирование общей структурной схемы во всех случаях имеет принципиальное значение, поскольку при этом определяются главные характеристики организации, а также направления, по которым должно быть осуществлено более углубленное проектирование как организационной структуры, так и других важнейших аспектов системы (внутриорганизационного экономического механизма, способов переработки информации, кадрового обеспечения).
К принципиальным характеристикам организационной структуры, которые определяются на этой стадии, можно отнести цели производственно-хозяйственной системы и проблемы, подлежащие решению; общую спецификацию функциональных и программно-целевых подсистем, обеспечивающих их достижение; число уровней в системе управления; степень централизации и децентрализации полномочий и ответственности на разных уровнях; основные формы взаимоотношений данной организации с окружающей средой; требования к экономическому механизму, формам обработки информации, кадровому обеспечению организационной системы.
Основная особенность второй стадии процесса проектирования организационной структуры управления - разработка состава основных подразделений и связей между ними - заключается в том, что предусматривается реализация организационных решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно-целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных (базовых) подразделений аппарата управления, распределения конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей. Под базовыми подразделениями понимаются при этом самостоятельные структурные единицы (отделы, управления, бюро, сектора, лаборатории), на которые организационно разделяются линейно-функциональные и программно-целевые подсистемы. Базовые подразделения могут иметь свою внутреннюю структуру.
Третья стадия - регламентация организационной структуры - предусматривает разработку количественных характеристик аппарата управления и процедур управленческой деятельности. Она включает: определение состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений, трудоемкости основных видов работ и квалификационного состава исполнителей; распределение задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработку процедур выполнения управленческих работ в подразделениях, в том числе на основе автоматизированной обработки информации; разработку порядка взаимодействия подразделений при выполнении взаимосвязанных комплексов работ; расчеты затрат на управление и показателей эффективности аппарата управления в условиях проектируемой организационной структуры.
Структура управления производственно-хозяйственной организацией как объект проектирования - сложная система.
Она сочетает в себе как технологические, экономические, информационные, административно- организационные взаимодействия, которые поддаются непосредственному анализу и рациональному проектированию, так и социально-психологические характеристики и связи. Последние определяются уровнем квалификации и способностей работников, их отношением к труду, стилем руководства.
Специфика проблемы проектирования организационной структуры управления состоит в том, что она не может быть адекватно представлена в виде задачи формального выбора наилучшего варианта организационной структуры по четко сформулированному, однозначному, математически выраженному критерию оптимальности. Это - количественно-качественная, многокритериальная проблема, решаемая на основе сочетания научных, в том числе формализованных, методов анализа, оценки, моделирования организационных систем с субъективной деятельностью ответственных руководителей, специалистов и экспертов по выбору и оценке наилучших вариантов организационных решений .
Процесс организационного проектирования состоит в последовательности приближения к модели рациональной структуры управления, в котором методы проектирования играют вспомогательную роль при рассмотрении, оценке и принятии к практической реализации наиболее эффективных вариантов организационных решений.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ организационной СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ ОАО «ПИинии вт «Ленаэропроект»

2.1 Общая характеристика деятельности организации

Открытое акционерное общество «Проектно-изыскательский и научно-исследовательский институт воздушного транспорта «Ленаэропроект» создано в соответствии с Федеральными законами от 21.12.2001 №178-ФЗ «О приватизации государственного и муниципального имущества», от 26.12.1995 № 208-ФЗ «Об акционерных обществах» путем преобразования Федерального государственного унитарного предприятия «Проектно-изыскательский и научно-исследовательский институт воздушного транспорта «Ленаэропроект» на основании распоряжения Правительства Российской Федерации от 25.08.2006 № 1184-р и приказа Федерального агентства по управлению федеральным имуществом от 18.10.2006 №208.
Учредителем Общества является Российская Федерация в лице Федерального агентства по управлению федеральным имуществом.
Общество является юридическим лицом - коммерческой организацией, уставный капитал которой разделен на определенное число акций, удостоверяющих обязательственные права акционеров по отношению к Обществу.
Общество имеет в собственности обособленное имущество, учитываемое на его самостоятельном балансе, может от своего имени приобретать и осуществлять имущественные и личные неимущественные права, нести обязанности, быть истцом и ответчиком в суде, в арбитражном и третейском судах. Общество несет ответственность по своим обязательствам всем принадлежащим ему имуществом.
Общество не отвечает по обязательствам своих акционеров. Акционеры не отвечают по обязательствам Общества и несут риск убытков, связанных с деятельностью Общества, в пределах стоимости принадлежащих им акций.
Государство и его органы не несут ответственности по обязательствам Общества, равно как и Общество не отвечает по обязательствам государства и его органов.
Уставный капитал Общества составляет 86 385 000 (восемьдесят шесть миллионов триста восемьдесят пять тысяч) рублей. Уставный капитал Общества состоит из 86 385 штук обыкновенных именных бездокументарных акций номинальной стоимостью 1000 (Одна тысяча) рублей каждая.
Уставный капитал Общества составляется из номинальной стоимости обыкновенных акций Общества, приобретенных акционерами (размещенные акции), и определяет минимальный размер имущества Общества, гарантирующего интересы его кредиторов.
Размер уставного капитала может быть увеличен путем увеличения номинальной стоимости размещенных акций или путем размещения дополнительных акций.
Основное направление деятельности ОАО «ПИинии вт«Ленаэропроект» - проектирование в полном объеме комплексов аэропортов различного класса, включая взлетно-посадочные полосы, объекты технического обеспечения, здания и сооружения для обслуживания пассажиров и обработки грузов, ангары и авиаремонтные предприятия.
Современный «Ленаэропроект» - это комплексный научно-исследовательский и проектный институт, способный решать задачи любой сложности в области проектирования объектов воздушного транспорта и гражданского строительства. Предприятие динамично развивается, стремясь соответствовать всем техническим требованиям, сохраняя при этом наработки предыдущих лет, постоянно расширяя сферу своих интересов не только на территории РФ, но и за ее пределами.
Выполняются все виды предпроектных, изыскательских, проектных, исследовательских, нормативных и других работ для обеспечения капитального строительства (техническое перевооружение, реконструкция, расширение, новое строительство) и капитального ремонта зданий и сооружений аэропортов, авиаремонтных предприятий, летных и технических училищ, объектов строительных организаций, сооружений жилищно-бытового и социально-культурного назначения и других объектов, зданий и сооружений. Ниже приведен полный перечень видов деятельности ОАО «ПИинии вт «Ленаэропроект»:
Проектирование:

аэродромов, вертодромов и посадочных площадок;
оснований и покрытий взлетно-посадочных полос и других аэродромных сооружений аэропортов;
объектов авиа-топливо обеспечения (складов и хранилищ нефтепродуктов; станций перекачки; сливо-наливных пунктов, технологических трубопроводов);
автозаправочных станций;
очистных сооружений и установок утилизации нефтепродуктов;
всех видов инженерных сетей и систем;
объектов теплоснабжения, энергосбережения, связи, водоснабжения, канализации;
сооружений по очистке стоков;
объектов управления воздушным движением;
объектов радиотехнического, светосигнального и метеорологического обеспечения полетов воздушных судов;
зданий и сооружений ремонта и технического обслуживания воздушных судов;
цехов бортового питания и зданиям общественного питания в аэропортах;
тренажерных комплексов гражданских самолетов;
мусоросжигательных станций и других объектов утилизации отходов производственной деятельности авиапредприятий;
объектов, необходимых для функционирования аэропортов, авиакомпаний, ремонтных и других авиапредприятий, а также зданий и сооружений предприятий другой ведомственной принадлежности, расположенных на территории аэропорта;
автомобильных дорог любого назначения;
подъездных железных дорог к сооружениям аэропортов;
установок автоматического пожаротушения; установок пожарной и охранно-пожарной сигнализации; противодымной защиты и молниезащиты; систем противопожарного водоснабжения; систем оповещения людей о пожаре;
и т.д.................

Организационная структура предприятия ОАО «Сатурн»

Прежде чем говорить о структуре предприятия, надо определить, что же мы под ней понимаем. «Структура - это упорядоченность задач, ролей, полномочий и ответственности, посредством которой фирма осуществляет свою деятельность». Исходя из этого определения, организационная структура предприятия - это не только организационная схема предприятия с нанесенными квадратиками-подразделениями, но и все регламенты подразделений и работников предприятия. Любое предприятие осуществляет свою деятельность исходя из поставленной перед ним цели, планирует эту деятельность, явно или неявно разрабатывает стратегию достижения поставленной цели.

Таким образом, для достижения поставленной цели необходима стратегия ее достижения (планы, программы деятельности) и организационная структура предприятия (роли, полномочия, ответственность).

Рассмотрим, коротко, как же строить организационную структуру предприятия.

Первый шаг - четкое формулирование основной цели и разработка стратегии предприятия, включающей разработку миссии и видения, разработку частных целей и программ их реализации.

Следующий шаг - декомпозиция целей и стратегии предприятия на структурные подразделения верхнего уровня иерархии с одновременным определением номенклатуры этих подразделений. Определение полномочий и ответственности, взаимосвязей, всех регламентов.

Определение полномочий и ответственности, взаимосвязей, всех регламентов. И так до самого нижнего уровня иерархии - уровня конкретных исполнителей.

Подобным образом выстраивается и вся иерархическая стратегия, и иерархия организационной структуры предприятия.

Организационная структура управления предприятием (рис. 2) отражает состав и подчиненность линейных и функциональных звеньев управления.

Рис. 2. - Организационная структура ОАО «Сатурн» в ОАО «Сатурн» структура управления имеет линейно-функциональный вид:

При заданном типе организационной структуры предприятия линейному руководителю, который подчиняется непринужденно директору, в исследовании определенных вопросов и подготовке подходящих решений, программ и планов помогает специальный аппарат управления, состоящий из функциональных подразделений (отделов, групп).

Такие подразделения осуществляют свои решения либо через высшего руководителя, либо прямо доводят их до специализированных служб или отдельных исполнителей на нижестоящем уровне. Функциональные подразделения не имеют права самостоятельно отдавать распоряжения производственным подразделениям.

Руководство текущей деятельностью Общества осуществляется Генеральным директором Общества (единоличный исполнительный орган), который подотчетен Совету директоров и общему собранию акционеров Общества. В случае если Генеральный директор Общества не может исполнять свои обязанности, Совет директоров вправе принять решение об образовании временного единоличного исполнительного органа Общества и о проведении внеочередного общего собрания акционеров для решения вопроса о досрочном прекращении полномочий Генерального директора и об образовании нового единоличного исполнительного органа Общества.

Временный исполнительный орган Общества осуществляет руководство текущей деятельностью Общества в пределах компетенции исполнительного органа Общества.

Генеральный директор Общества избирается общим собранием акционеров сроком на 3 года.

Генеральный директор Общества имеет следующие полномочия:

• 1) генеральный директор осуществляет руководство текущей деятельностью Общества и обеспечивает выполнение решений общего собрания акционеров и совета директоров Общества;
• 2) генеральный директор действует от имени Общества без доверенности;
• 3) осуществляет руководство текущей деятельностью Общества в рамках задач и целей, поставленных органами управления Общества и Основным обществом;
• 4) имеет право первой подписи финансовых документов Общества;
• 5) представляет интересы Общества, как в Российской Федерации, так и за ее пределами;
• 6) совершает иные сделки от имени Общества без согласия Совета директоров и Общего собрания акционеров, за исключением случаев, предусмотренных настоящим Уставом и законодательством Российской Федерации;
• 7) по предварительному согласованию с советом директоров дает указание на открытие расчетного счета Общества в банках и иных кредитных организациях;
• 8) выдает доверенности от имени Общества;
• 9) принимает решения по получению займов и кредитов с учетом ограничений, установленных Уставом;
• 10) издает приказы и дает указания, обязательные для исполнения всеми работниками Общества;
• 11) утверждает штаты, заключает трудовые договоры с работниками Общества, применяет к работникам меры поощрения и налагает на них взыскания, за исключением случаев, предусмотренных Уставом Общества;
• 12) организует ведение бухгалтерского учета и отчетности Общества;
• 13) не позднее, чем за 35 дней до даты проведения годового общего собрания акционеров Общества представляет на рассмотрение Совету директоров Общества готовой отчет Общества;
• 14) исполняет другие функции, необходимые для достижения целей деятельности Общества и обеспечения его нормальной работы, в соответствии с действующим законодательством и настоящим Уставом;
• 15) организует выполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров;
• 16) определяет перечень сведений, содержащих коммерческую тайну Общества.

Генеральный директор определяет позицию Общества (представителей Общества) по вопросам повестки дня общего собрания акционеров (участников) и заседания совета директоров дочерних и зависимых обществ за исключением случаев, когда в соответствии с уставом Общества такие полномочия отнесены к компетенции Совета директоров Общества.

При существующей структуре управления Генеральному директору непосредственно подчиняются:

• - Главный инженер;
• - Юристконсульт;
• - Отдел по проектированию и изготовлению специального технологического оборудования;
• - Отдел по проектированию и изготовлению инструмента и оснастки;
• - Финансово-экономический отдел;
• - Отдел защиты государственной тайны;
• - Отдел кадров.

Первым заместителем директора является главный инженер. Главной функцией главного инженера является руководство всей технической стороной деятельности предприятия: технической подготовкой производства, научно-исследовательскими, проектными и экспериментальными работами, внедрение передовой техники и технологии, организации разработки, освоения в производстве новых видов изделий, безопасные условия труда, обеспечением производства технологическим оснащением и ремонтным обслуживанием, разрабатывает планы развития предприятия, реконструкции и модернизации, осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины, координирует работу по вопросам патентно-изобретательной деятельности, стандартизации и унификации, аттестации и рационализации рабочих мест, метрологического обеспечения. Главному инженеру подчинены:

• - Заместитель главного инженера;
• - Главные инженеры проектов;
• - Технический отдел;
• - Отдел электроснабжения, светосигнального оборудования;
• - Отдел вспомогательных служб.

В ОАО «Сатурн» создана единая вертикальная линия руководства и прямой путь активного воздействия на подчиненных. Предпочтительно такой структуры управления заключается в простоте, надежности и экономичности. Руководитель в данном случае должен окружать все стороны деятельности предприятия.

Функциональные подразделения осуществляют всю техническую подготовку производства, подготавливают варианты решения вопросов, связанных с руководством процессами производства, освобождают линейных руководителей от планирования финансовых расчетов, материально-технического обеспечения производства и других вопросов.

Как и большинство организационной структуры у линейно-функциональной структуры управления есть свои достоинства и недостатки.

К достоинствам организационной структуры управления ОАО «Сатурн» относятся:

• - высокая иерархия управления;
• - четкое разделение труда (квалифицированные специалисты в каждой области);
• - осуществление найма на работу в соответствии с квалификационными требованиями;
• - наличие стандартов и правил деятельности.

Основными недостатками можно назвать: развитие скорее "узких" специалистов - инженеров, нежели управляющих. Для ОАО «Сатурн» это привело к тому, что почти на всех руководящих должностях работали опытные и высококлассные специалисты. Тем не менее, не все из них хорошо освоили новую для себя специальность - менеджер. Ответственность за финансовые результаты предприятия в целом несет только начальник предприятия. А критерием оценки деятельности руководителей большинства структурных подразделений является физический объем произведенной продукции, для непроизводственных - решение инженерно-технических задач и т. п.

При этом они пытаются дистанцироваться от ответственности за финансово-экономические результаты деятельности подразделения, и, кроме того, традиционная система внутрифирменного учета просто не допускает эти результаты объективно оценивать.

Права и обязанности в управлении предприятием распределены четко, и зафиксированы в должностных инструкциях и других документах, регулирующих данную сферу. Жесткая иерархия дает возможность организовать результативное взаимодействие неодинаковых структурных подразделений по достижению целей развития предприятия. Практики уменьшения управленческих издержек на предприятии нет.

Состав управления ОАО «Сатурн» количественно и качественно обеспечен кадрами, квалификация, уровень образования, стаж работы руководящих работников удовлетворяют требованиям работы предприятия. Тенденции к замещению руководящих работников с более высоким уровнем образования и квалификацией не требуется.

Перечислим основные принципы построения организационной структуры.

• 1. Гибкость. Характеризует способность быстрой перестройки в соответствии с изменениями, происходящими в среде персонала и на производстве. Не менее одного раза в год нужно пересматривать структуру.
• 2. Централизация. Необходима разумная централизация функций работников в отделах и службах предприятия с передачей в нижнее звено функции оперативного управления.
• 3. Специализация. Обеспечивается закреплением за каждым подразделением определенных функций управления и функциональной специализацией отделов, служб и специалистов.
• 4. Нормоуправляемостъ. Это соблюдение рационального числа подчиненных у каждого руководителя: высшее звено предприятия - 4-8 чел., среднее звено (функциональные руководители) - 8-20 чел., нижнее звено (старшие мастера, мастера-бригадиры) - 20-40 чел.
• 5. Единство прав и ответственности. Означает, что права и ответственность подразделений и сотрудников должны находиться в диалектическом единстве.
• 6. Разграничение полномочий. Линейное руководство обеспечивает принятие решений по выпуску продукции, а функциональное руководство - подготовку и реализацию решений.
• 7. Экономичность. Характеризует достижение минимально необходимых затрат на построение и содержание организационной структуры управления.

Таблица 3.1

Уровни (ступени) управления

	Функциональный	Линейный
		Директор предприятия (генеральный директор, президент)
	Заместители директора (директора по функциям, вице-президенты)	Управляющие производством
	Главные специалисты, начальники служб (отделов)	Начальники цехов
	Начальники бюро, групп	Начальники участков
	Старшие (ведущие) специалисты	Старшие мастера
	Специалисты	Мастера, бригадиры
	Младшие специалисты, служащие	Звеньевые, рабочие

Исходными данными для построения организационной структуры управления являются: расчет числа уровней управления;

расчет численности персонала; концептуальная схема организации; виды организационных структур управления; существующие структурные подразделения; классификатор функций управления; нормы управляемости руководителей.

Таблица 3.2

Органы управления обществом с ограниченной ответственностью

Наименование органов управления	Численность и сроки избрания	формирует	Основные	Кого назначает (избирает)
Общее собрание учредителей - законодательный орган	Не менее одного юридического или физического лица	Учредитель	Принятие и изменение устава, определение уставного капитала и размеров вкладов, утверждение годовых отчетов и балансов, создание и ликвидация ООО	Председателя (президента), правление (совет) ООО, если предусмотрено уставом
Правление (совет) ООО - исполнительный орган	По уставу не менее 3 чел.(как правило, ООО с численностью более 10 чел.)	собрание учредителей	Стратегия развития, организация системы управления, кадровая, финансовая, социальная политика	Исполнительного директора, руководителей филиалов и подразделений
Ревизионная комиссия (ревизор)	Не менее 1 чел.	собрание учредителей	Заключения по годовым отчетам и балансам, ревизия всех направлений деятельности	Председателя комиссии (ревизора)
Директор	По решению собрания учредителей избрание или наем	собрание учредителей	Оперативное управление ООО в период между собраниями учредителей и правлениями	Весь персонал управления, включая своих заместителей

Организационная структура управления состоит из двух самостоятельных органов управления, выполняющих определенные функции. Вершиной является центральный аппарат управления организации, а основанием - аппарат управления структурными подразделениями (цехами, участками, автоколоннами и др.). Каждый орган в свою очередь состоит из двух отдельных уровней линейного и функционального управления. Организационная структура строится по уровням (ступеням) управления (табл. 3.1).

Рассмотрим органы управления и схемы организационных структур наиболее типичных организаций России - обществ с ограниченной ответственностью и акционерных обществ.

Общество с ограниченной ответственностью (ООО) представляет собой объединение граждан или юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Уставный капитал ООО образуется за счет вкладов учредителей. Все учредители ООО отвечают по своим обязательствам в пределах своих вкладов, которые могут переходить от собственника к собственнику только с согласия других учредителей, т.е. по решению общего собрания. ООО не может иметь в качестве единственного участника другое ООО, состоящее из одного лица.

Характеристика органов управления ООО приведена в табл. 3.2. При числе учредителей менее 10 чел. и работе в одном городе избрание правления (совета) нецелесообразно. Его функции может исполнять председатель (президент) ООО. При большом объеме производства возможен наем исполнительного директора ООО и избрание правления из числа учредителей ООО. Схема организационной структуры управления ООО показана на рис. 3.8.

Рис. 3.8.

Органы управления акционерным обществом

Таблица 3.3

Наименование органов управления	Численность и сроки избрания	Кто формирует	Основные функции	Кого назначает (избирает)
Общее собрание акционеров - высший законодательный орган	Собрание не реже одного раза в 15 месяцев. АО не может быть создано одним лицом	Владельцы обыкновенных акций с правом решающего голоса	Принятие и изменение устава, определение уставного капитала, избрание совета директоров, утверждение годовых отчетов, создание и ликвидация АО и его филиалов	Выбирает совет директоров, назначает генерального директора(президента)
Совет директоров - законодател ьн ы й орган между собраниями акционеров	Не менее 3 чел. для ЗАО и не менее 5 чел. для ОАО. Совет избирается при числе акционеров более 50	Общее собрание акционеров	Стратегия развития АО, организация системы управления, создание комитетов, определение финансовой политики	Утверждает правление АО, исполнительных директоров и управляющих структурных подразделений
Правление - исполнительный орган АО	По уставу не менее 3 чел.	Совет директоров собрание)	Оперативное управление АО в период между собраниями акционеров и совета директоров: кадры, финансы, производство, сбыт, качество, маркетинг	Руководителей структурных подразделений
Генеральный (исполнительный директор)	По уставу 1 чел. на срок до 5 лет	Общее собрание (совет директоров)	Оперативное управление в период между собраниями акционеров (совета директоров)	Весь персонал
Ревизионная комиссия (ревизор)	Определяется уставом, как правило, нечетное число человек	Общее собрание акционеров	Внутренняя финансовая ревизия, внешний аудит, заключение по годовым отчетам и балансам	Избирает председателя ревизионной комиссии, назначает общее собрание в случае угрозы интересам АО

Акционерное общество (АО) представляет собой объединение граждан и (или) юридических лиц для совместной хозяйственной деятельности. Порядок создания, управления и ликвидации АО регламентируется ст. 96-104 ГК РФ в последней редакции в соответствии с Федеральным законом № 99-ФЗ от 05.05.2014. Акционеры несут ответственность по обязательствам АО в пределах числа принадлежащих им акций по принципу «одна акция - один голос». Различают АО публичные (открытого) и непубличные (закрытого) типа. Закрытое АО весьма близко к ООО, так как предусматривает наличие учредителей-акционеров, контролирующих весь уставный фонд АО в пределах его объявленной величины. Выход из состава АО и продажа акций разрешаются лишь с согласия общего собрания акционеров. Непубличное АО (ЗАО) не вправе производить открытую подписку на свои акции либо предлагать их неограниченному числу лиц.

В публичных (открытых) АО продажа акций идет в форме открытой подписки для всех желающих физических и юридических лиц, что затрудняет управление обществом. В этих целях предусмотрено разделение законодательной, исполнительной и контрольной власти между советом директоров, правлением и ревизионной комиссией (табл. 3.3).

Общая схема структуры управления АО приведена на рис. 3.9. На практике в отечественных АО при отсутствии четкого устава и регламентов управления не всегда удается четко разделить функции совета директоров, генерального директора и правления. Для небольшого АО целесообразно совмещение в одном органе совета директоров и правления для сокращения числа органов управления и проведения единой финансовой и кадровой политики.

Рис.

Пример структуры крупного ПАО в разработке автора показан на рис. 3.10.

2. Организационная структура и структура управления ОАО

«Сокольский молокозавод»

ОАО Сокольский молокозавод» является юридическим лицом и имеет самостоятельный баланс. Действует на основе Уставного договора и Положения. Права и обязанности юридического лица приобретает со дня его регистрации. Общество также имеет расчетные счета в банках, печать со своим наименованием, товарный знак фирмы, марку. Несет ответственность по своим обязательствам в границах имущества, которое ему принадлежит.

Имущество ОАО «Сокольский молокозавод» состоит из основных и оборотных средств, а также ценностей, собственность которых отражена на самостоятельном балансе предприятия.

Оплата труда работников производится в зависимости от количества и качества произведенной продукции, прибыли, полученной от реализации товаров, затраченного труда с учетом вклада работников в конечный результат. Прибыль общества создается при получении от хозяйственной деятельности после покрытия затрат на оплату труда. От балансовой прибыли ОАО «Сокольский молокозавод» выплачивается процент по кредитам в банке. Общество осуществляет оперативный и бухгалтерский учет результатов своей деятельности, а также ведет статистическую отчетность и подает ее в установленном порядке в объеме органам государственной статистики.

Предприятие имеет все черты самостоятельности, характерные для работы в условиях рынка. А это требует значительного расширения сферы управления и самоуправления, увеличения объема и усложнения характера, выполняемых менеджерами работ. Существенно возросла и ответственность за своевременность, и качество принимаемых решений.

Повышается роль маркетинговых исследований, позволяющих изучать динамику потребностей на рынке товаров и услуг. Научно-технический прогресс превращается в одно из орудий управленческих нововведений, направленных на создание условий для эффективной работы. Все большее значение приобретает и решение вопросов, связанных с управлением персоналом, занимающим в новых условиях ключевое положение в ресурсном потенциале и по существу предопределяющим успех организаций в достижении ее целей. В связи со всем этим, менеджмент предприятия, работающий в рыночной среде, должен предъявлять высокие требования к профессионализму управленческого персонала, от которого зависит эффективность управленческой деятельности, а, следовательно, и, эффективность деятельности всего предприятия. На ОАО «Сокольский молокозавод» до сих пор нет менеджера, и это в свою очередь отрицательно сказывается на работе предприятия. Основные обязанности менеджера выполняют директор предприятия и заведующая производством.

Общество для выполнения целей, определенных уставом, имеет право в пределах установленных законодательством, иными нормативно-правовыми актами Российской Федерации, Нижегородской области, Сокольского муниципального района и уставом:

Заключать договоры с любыми организациями, учреждениями, предприятиями, совместными предприятиями, зарубежными фирмами, а также гражданами, в соответствии с целями и задачами деятельности, участвовать в торгах и заключать договоры по результатам торгов;

По согласованию с органом управления планировать свою деятельность и определять перспективы развития, исходя из спроса на свои услуги, обеспечения социально-производственного развития предприятия, повышения доходов работников;

Определять цены с последующим утверждением органом управления предоставляемые предприятием услуги при выполнении уставной деятельности;

Покупать за безналичный и наличный расчет материальные ресурсы, имущество, в том числе основные средства, у предприятий, организаций, учреждений и граждан по закупочным, розничным и договорным ценам;

Создавать с согласия учредителя, органа управления представительства и филиалы, в том числе территориально обособленные, необходимые для его производственной деятельности в соответствии с уставными задачами;

Привлекать для консультирования, обучения работников предприятия и других целей специалистов на основе гражданско-правовых договоров с оплатой по соглашению сторон;

Самостоятельно определять режим работы и отдыха работников предприятия, их социальное обеспечение и социальное страхование в соответствии с нормами действующего законодательства Российской Федерации.

Определять порядок найма и увольнения работников, форму и системы оплаты труда, сменность работы, принимает решение о введении суммированного учета рабочего времени, устанавливать порядок предоставления выходных дней и отпусков с учетом норм действующего законодательства Российской Федерации;

Осуществлять другие права и полномочия, не противоречащие действующему законодательству и уставу.

Общество обязано:

Своевременно вносить предложения учредителю и органу управления об изменениях и дополнениях в устав предприятия;

В полном объеме выполнять задачи и функции, возложенные на него уставом, обеспечить выполнение приказов, распоряжений, указаний, поручений и других распорядительных документов главы администрации муниципального района, учредителя, и органа управления.

Обеспечить для всех работающих безопасные условия труда и нести ответственность в установленном порядке за ущерб, причиненный их здоровью и трудоспособности;

Выполнять обязательства согласно действующему законодательству и заключенным договорам.

Осуществлять социальное, медицинское и иные виды обязательного страхования работников предприятия;

Своевременно представлять отчет о доходах и убытках предприятия учредителю органу управления (другим органам в соответствии с законодательством) и уплачивать налоги в порядке и размерах, определяемых законодательством Российской Федерации;

Планировать свою деятельность и определять перспективы развития, исходя из основных экономических показателей, наличие спроса на выполняемые работы и оказываемые услуги;

Обеспечивать сохранность закрепленного за ним имущества, использовать его эффективно и строго по целевому назначению, не допускать ухудшения состояния имущества, поддерживать его в исправном состоянии;

Осуществлять текущий и капитальный ремонт переданного собственником имущества за счет средств предприятия, привлекая на договорной основе подрядные организации;

Производить переоценку, переданного собственником имущества в соответствии с порядком, установленным действующим законодательством;

Обеспечивать своевременно и в полном объеме выплату работникам заработной платы и иных выплат;

Соблюдать режим природопользования.

В соответствии с протоколом Генеральному директору поручается осуществлять общее управление, всеми сторонами деятельности общества, включая управление и распоряжение имуществом общества в пределах, установленных Уставом и трудовым договором с генеральным директором. Главный бухгалтер общества назначается на должность директором на основе трудового договора, по согласованию с органом управления.

Права и обязанности директора, а также основания для расторжения трудовых отношений с ним регламентируется трудовым договором, заключаемым с руководителем органом управления в соответствии с трудовым законодательством Российской Федерации, уставом. Трудовой договор с директором заключается органом управления с согласованием главой продолжительности срока трудового договора. Директор общества при осуществлении своих прав и исполнении обязанностей должен действовать в интересах общества добросовестно и разумно.

Генеральный директор предприятия несет ответственность:

За убытки, причиненные обществу его виновными действиями (бездействием), в том числе в случае утраты имущества общества;

За организацию, состояние и достоверность бухгалтерского учета в обществе, своевременное представление отчетов и другой финансовой отчетности в соответствующие органы, а также сведений о деятельности общества, представляемым кредиторам и в средства массовой информации.

Учредитель вправе предъявить иск о возмещении убытков, причиненных обществу, к директору общества.

Директор отчитывается о деятельности общества перед Советом директоров в порядке, и в сроки, определенные трудовым договором.

Общество осуществляет бухгалтерский учет результатов своей деятельности, ответственность за который несет директор. Общество ведет и представляет статистическую отчетность. Общество представляет государственным и муниципальным органам информацию, необходимую для налогообложения и ведения общегосударственной системы сбора и обработки экономической информации. Должностные лица общества за искажение отчетности несут установленную законодательством Российской Федерации ответственность.

Контроль за производственно - хозяйственной и финансовой деятельностью предприятия осуществляет учредитель. Бухгалтерская отчетность общества, в случаях определенных органом управления общества, подлежит обязательной ежегодной аудиторской проверке независимым аудитором. Проверка работы общества осуществляется учредителем, органом управления, соответствующими налоговыми, природоохранительными, антимонопольными и другими государственными органами в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации и в пределах их компетенции.

На заводе действуют цеха основного производства: цельномолочный, маслоцех, творожный и цех мороженного. К вспомогательным и обслуживающим цехам относятся: котельная, электро-компрессорный цех, автогараж, лаборатория.

Рассмотрим организационную структуру и структуру управления предприятием на конец 2008 года:

Рис.1 Организационная структура управления ОАО «Соколький молокозавод» на 1.01.2009 г.

В ОАО «Сокольский молокозавод» структура основных технологических переделов состоит из отдела бухгалтерии, четырех цехов основного производства, 4 подразделений обслуживающих основное производство.

Функции структурных подразделений ОАО «Сокольский молокозавод»:

1.Отдел бухгалтерского учёта: учёт и контроль на предприятии за расходом денежных средств, материалов, контроль отгрузки продукции, организация финансовой деятельности на предприятии, экономический анализ результатов работы предприятия.

2. Производственные службы: цех цельномолочный, маслоцех, творожный и цех мороженного отвечают за организацию производства, контроль за ходом и качеством продукции, проверка качества выполненных работ.

3. Вспомогательные службы осуществляют текущий и капитальный ремонт оборудования, а также отвечают за материально-техническое снабжение объектов и клиентов материалами согласно производственной программе.

Оценку рациональности ОСУ можно провести на основе следующих принципов:

1. Ориентация структурных подразделений на услуги, рынок или потребителя, а не на выполнение функций;

2. Основу организационной структуры составляют группы специалистов или команды, а не функции и отделы;

3. Ориентация на минимальное число уровней управления и широкую сферу контроля;

4. Ответственность каждого работника за конечные результаты и возможность проявления инициативы.

На молокозаводе используется линейно-функциональная организационная структура. В линейно-функциональной структуре принято разделение труда, при котором линейные звенья управления наделены правами единоначалия и выполняют функции распорядительства, а функциональные звенья призваны оказывать помощь линейным подразделениям и осуществлять планирование, координирование, стимулирование, учет, контроль, анализ, регулирование их деятельности в форме информирования и консультирования. Свое воздействие на линейные подразделения они осуществляют через линейных руководителей.

В подчинении директора находятся главный бухгалтер, заведующий производством, экономист, механик.

Главный бухгалтер – осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности предприятия и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Организует учет поступающих денежных средств, товарно-материальных ценностей и основных средств, учет издержек производства и обращения, выполнение работ, а также финансовых, расчетных и кредитных операций.

В подчинении у гл. бухгалтера находятся бухгалтер по материалам и бухгалтер-кассир. Они выполняют работу по различным участкам бухгалтерского учета (учет основных средств, затрат на производство, реализации продукции, расчеты с поставщиками и заказчиками). Осуществляют прием и контроль первичной документации по соответствующим участкам учета, и подготавливает их к счетной обработке. Отражает в бухгалтерском учете операции, связанные с движением денежных средств.

Также подчиненным у директора находится экономист. Он осуществляет организацию и совершенствование экономической деятельности предприятия, направленной на повышение производительности труда, эффективности и рентабельности производства, качества выпускаемой продукции, снижение ее себестоимости, обеспечение правильных соотношений темпов роста производительности труда и заработной платы, достижение наибольших результатов при наименьших затратах материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Проводит работу по совершенствованию планирования экономических показателей деятельности предприятия, достижению высокого уровня их обоснованности, по созданию и улучшению нормативной базы планирования. Экономист выполняет работу отдела кадров, она по согласованию с директором предприятия возглавляет работу по обеспечению предприятия кадрами рабочих и служащих требуемых профессий, специальностей и квалификации в соответствии с уровнем и профилем полученной ими подготовки и деловых качеств. Принимает трудящихся по вопросам найма, увольнения, перевода, контролирует расстановку и правильность использования работников в подразделениях предприятия. Обеспечивает прием, размещение и расстановку молодых специалистов и молодых рабочих в соответствии с полученной в учебном заведении профессией и специальностью.

Далее в подчинении директора находится заведующий производством. По должностной инструкции зав. производством определяет весь технологический процесс производства молочной продукции. Обеспечивает постоянное повышение уровня технической подготовки производства, его эффективности и сокращение материальных, финансовых и трудовых затрат на производство продукции, высокое их качество. Обеспечивает эффективность проектных решений, своевременную и качественную подготовку производства, техническую эксплуатацию, ремонт и модернизацию оборудования, достижение высокого уровня качества продукции в процессе ее разработки и производства. За качество произведенной продукции ответственность кроме директора несет в первую очередь зав. производством. Он организует проведение работ по контролю качества выпускаемой предприятием продукции, выполнение работ в соответствии с требованиями стандартов и технических условий, технической документацией, условий поставок и договоров, а также по укреплению производственной дисциплины, обеспечению высокого технического уровня и качества выполняемых работ и услуг.

Также в подчинении заведующего производством находится лаборант. Он организует проведение химических анализов, обеспечивает лабораторный контроль соответствия качества сырья, материалов, полуфабрикатов и готовой продукции действующим стандартам и техническим условиям. Возглавляет работу по разработке новых и совершенствованию существующих методов лабораторного контроля и оказывает помощь в их внедрении в производство. Принимает меры по сокращению затрат труда.

Механик – обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу автотранспорта. Механик предприятия руководит работниками котельной, электро-компрессорного цеха и автотранспортом предприятия. Организует проведение погрузочно-разгрузочных работ на складе с соблюдением правил охраны труда, техники безопасности, участвует в проведении инвентаризации товарно-материальных ценностей. Обеспечивает бесперебойную и технически правильную эксплуатацию и надежную работу оборудования, содержание в работоспособном состоянии на требуемом уровне точности. Согласовывает планы (графики) с подрядными организациями, привлекаемыми для проведения ремонтов, своевременно обеспечивает их необходимой технической документацией, участвует в составлении титульных списков на капитальный ремонт. Организует межремонтное обслуживание, своевременный и качественный ремонт и модернизацию оборудования, работу по повышению его надежности и долговечности, технический надзор за состоянием, содержанием, ремонтом зданий и сооружений, обеспечивает рациональное использование труда подчиненных им рабочих и материалов на выполнение ремонтных работ.

Представители рабочих профессий: водители, слесаря, операторы, подчиняются непосредственно механику и выполняют круг обязанностей, обозначенных при приеме на работу.

То есть, как видно из схемы управления ОАО «Сокольский молокозавод», на предприятии отсутствуют должности зам. директора по финансам, отсутствует должность менеджера предприятия.

Очевидно, что отдавать в одни руки формирование (определение) правил и их же выполнение организационно и экономически не эффективно. Объективности здесь нет и быть никогда не может. И в тоже время, определяющие правила игры (экономику) в создавшейся на предприятии системе управления специалисты не несут практически никакой финансовой ответственности за результаты своей деятельности.

Только директор отвечает и за финансы и за производимой продукцией на предприятии.

Отсюда, слабая достоверность и роль финансового планирования со стороны заведующего производством и механика, а это является необходимым условием функционирования любого эффективно работающего предприятия.

... ; места отдыха и кормовая база боровой и водоплавающей дичи, перелетных птиц; а также ценные как месторождения торфа. Общая площадь охраняемых болот приблизительно 19000 га. Противопожарная защита торфяных болот от пожаров в Харовском районе необходима, для сохранения ценных природных ресурсов, а также для экономии материальных и физических сил, которые затрачиваются при тушении возникшего пожара, ...